Antoine Gigomas reçoit Jennifer Sitruk, Directrice France & Belgique d'EGYM Wellpass, dans ce nouvel épisode de MuzzOsphère. Elle rejoint l'entreprise, alors appelée Gymlib, en février 2021, en plein confinement, à un moment où les salles de sport sont fermées et où son produit tourne au ralenti.
Head of Sales à son arrivée, elle prend la tête d'une équipe de huit personnes avec un mandat clair : préparer la reprise commerciale plutôt que courir après des résultats immédiats. Elle la fait grandir jusqu'à une cinquantaine de collaborateurs, structure les process de vente, traverse le rachat de l'entreprise par le groupe allemand EGYM et pilote un changement de modèle de facturation pour aligner les intérêts de Wellpass et de ses clients.
Au-delà des chiffres de croissance, cet échange revient sur la manière de préserver une culture d'entreprise après une acquisition, de déléguer sans perdre le contrôle, et d'intégrer l'intelligence artificielle dans le quotidien d'une organisation commerciale.
reconstruire une équipe commerciale en pleine crise sanitaire
Jennifer Sitruk rejoint Gymlib en février 2021, pendant le deuxième confinement. Les salles de sport sont fermées, et le produit, un agrégateur de salles, ne peut alors fonctionner à son plein potentiel malgré une offre digitale de secours. L'équipe commerciale, huit personnes entre BDR et Account Executives, est démoralisée : plusieurs viennent de sortir du chômage partiel.
Plutôt que de viser des résultats immédiats, impossibles dans ce contexte, elle fixe un cap à moyen terme : comprendre les KPIs et les ratios commerciaux d'avant-crise pour reconstruire une machine de vente prête à fonctionner dès la réouverture des salles, voire avant. Pour remobiliser l'équipe, elle mise sur une transparence totale plutôt que sur un discours volontariste.
Je te dis tout et on va y arriver ensemble.
passer de huit à cinquante commerciaux
La croissance de l'équipe s'appuie d'abord sur des outils et des process partagés par tous. Une sales bible formalise le traitement des objections, Cobra rend visibles en temps réel les commissions et les mécanismes d'accélération, et Mojo permet d'enregistrer les appels pour les utiliser en coaching.
Le recrutement, lui, est calibré sur la culture autant que sur les compétences : Jennifer Sitruk privilégie des profils qui s'entraident plutôt que des performeurs isolés, quitte à refuser une recommandation venant d'un très bon commercial si le feeling humain n'y est pas. Le management intermédiaire, avec des team leads dédiés aux BDR puis aux Account Executives, est introduit dès que l'équipe atteint une dizaine de personnes, faute de temps pour former correctement des profils juniors.
J'ai envie d'avoir une équipe qui va beaucoup s'entraider, je cherche pas des requins isolés.
changer de modèle de facturation sans casser la dynamique commerciale
Gymlib facturait initialement ses clients sur la base d'un nombre d'abonnés estimé à l'avance, ce qui pouvait faire perdre de l'argent à l'entreprise sur certains comptes, ou au contraire faire payer un client pour des abonnés qu'il n'avait pas. Le passage à une facturation au nombre réel d'abonnés vise à aligner les intérêts de l'entreprise et de ses clients.
Le changement impose de revoir en profondeur le système de commissions, moins favorable à court terme pour les commerciaux habitués à un chiffre fixe à la signature. Jennifer Sitruk accompagne la transition par des cas d'usage concrets, des kick-off répétés, et un bonus temporaire sur les comptes signés au nouveau modèle plutôt qu'une interdiction du modèle précédent.
Notre intérêt aujourd'hui, il est clairement de dire : demain tu mets en place Wellpass, je veux que ça cartonne chez toi.
préserver la culture après un rachat
Le rachat de Gymlib par le groupe allemand EGYM, qui donne naissance à EGYM Wellpass, aurait pu bousculer l'équipe française. Jennifer Sitruk observe l'inverse : les deux organisations partageaient des valeurs communes, identifiées dès les premiers échanges entre les équipes de management, ce qui a facilité l'intégration.
Des habitudes locales, comme la pause déjeuner de deux heures liée à la pratique sportive de nombreux commerciaux, sont maintenues malgré des usages différents en Allemagne. Sur le recrutement, des membres de l'équipe sont systématiquement impliqués dans le processus pour vérifier l'adéquation culturelle avec les candidats, et une trame d'entretien commune est partagée entre les pays.
On a réussi à maintenir une culture qui est quand même très semblable à Gymlib il y a cinq ans.
déléguer et mettre l'ia au service du management commercial
Après le rachat, son nouveau manager lui fait un retour direct : elle est sur tous les sujets, au risque de s'épuiser et de priver ses managers intermédiaires d'autonomie. Elle délègue alors les rendez-vous clients et une partie des projets internes à ses managers, tout en gardant un comité de pilotage pour s'assurer que les décisions structurantes restent alignées.
Elle encourage en parallèle l'usage de l'intelligence artificielle à tous les niveaux de l'équipe commerciale. Elle a construit elle-même une routine quotidienne qui synthétise ses priorités à partir de ses emails, de Slack et de sa to-do list, et déployé NotebookLM pour que ses équipes interrogent directement leurs supports de vente et leurs enregistrements d'appels au moment de traiter une objection.
On est en train de déployer Claude, tout le monde l'utilise.
l'invitée : jennifer sitruk
Jennifer Sitruk a construit sa carrière commerciale dans des environnements de scale à l'international, notamment chez Smartbox puis chez Edenred. Elle rejoint Gymlib, devenu depuis EGYM Wellpass, en février 2021 en tant que Head of Sales, avec une équipe de huit personnes, en plein confinement. Elle la fait grandir jusqu'à une cinquantaine de collaborateurs, traverse le rachat de l'entreprise par le groupe allemand EGYM et pilote le changement de modèle de facturation qui accompagne cette nouvelle identité. Aujourd'hui Directrice France & Belgique d'EGYM Wellpass, elle a également lancé une communauté dédiée aux DRH avec son management allemand, pour mieux connaître les enjeux de cette fonction.
à retenir
- Reconstruire une équipe commerciale en sortie de crise suppose de comprendre les KPIs et les ratios d'avant, avant de viser la performance d'après.
- La transparence managériale, dire ce qui va et ce qui ne va pas, mobilise une équipe démoralisée plus efficacement qu'un discours volontariste.
- Passer de huit à cinquante commerciaux exige des outils partagés (sales bible, coaching des appels) et du management intermédiaire dès qu'une équipe dépasse la dizaine de personnes.
- Changer de modèle de facturation pour aligner les intérêts avec ses clients implique de revoir en profondeur le système de commissions, pas seulement le pricing.
- Après un rachat, une culture locale se préserve par des valeurs partagées explicites et l'implication des équipes dans le recrutement, pas par défaut.
- L'IA devient un outil de management à part entière quand elle est d'abord adoptée par les managers eux-mêmes, avant d'être diffusée aux équipes.
