Un candidat obtient 92 % de correspondance avec la fiche de poste. Un autre plafonne à 68 %. Le premier est convoqué en entretien, le second écarté sans avoir été lu. Personne ne se demande vraiment ce que ces deux chiffres mesurent.
Les outils d'évaluation se sont multipliés : scores de matching, tests en ligne, grilles d'entretien, notations croisées entre intervieweurs. Ils ont rendu le recrutement plus rigoureux, plus comparable et souvent plus juste. C'est une avancée réelle.
Mais chacun de ces outils produit une représentation du candidat, pas le candidat lui-même. Et plus ces représentations deviennent précises en apparence, plus la tentation est grande de les confondre avec la personne qu'elles décrivent.
Pour un Hiring Manager, la question n'est donc pas de choisir entre la mesure et l'intuition. Elle est de savoir ce que chaque mesure dit, et surtout ce qu'elle ne dit pas.
Structurer l'évaluation, oui. La réduire à un chiffre, non.
Nous l'avons montré dans un précédent article : les entretiens de recrutement mesurent souvent la mauvaise chose (ouvre une nouvelle fenêtre). Un entretien libre laisse une place excessive à l'impression générale et aux biais de chaque évaluateur. Structurer l'évaluation, avec des questions communes et une grille partagée, améliore nettement la qualité des décisions.
Cet article ne remet pas cette conclusion en cause. Il en prolonge la logique.
Une grille d'évaluation est un outil pour organiser le jugement. Elle ne le remplace pas. Lorsqu'elle devient une machine à produire une note finale, que l'on additionne puis que l'on compare, elle reproduit sous une autre forme le défaut qu'elle devait corriger : une décision prise sur une impression, simplement exprimée en chiffres.
Ce que les scores ne voient pas
Un score de matching compare un profil à une description. Il évalue la proximité entre des mots-clés, des intitulés de poste, des années d'expérience et des compétences déclarées. Il est utile pour trier un volume important de candidatures. Il est beaucoup moins fiable pour repérer ce qui fait la différence.
Il ne voit pas la trajectoire. Un candidat qui a changé trois fois de secteur peut être pénalisé par un algorithme, alors que cette mobilité témoigne précisément de sa capacité d'adaptation.
Il ne voit pas non plus le contexte. Une même expérience de directeur commercial n'a pas la même valeur dans une PME en forte croissance et dans un grand groupe à l'organisation stabilisée. Pour un outil de matching, les deux lignes du CV se ressemblent.
Les tests ont leurs propres angles morts. Ils mesurent ce qu'ils ont été conçus pour mesurer, dans les conditions où ils sont passés. Ils disent peu de choses de la manière dont une personne travaille avec une équipe, réagit à une situation inédite ou apprend au contact d'un nouveau métier.
Enfin, la fiche de poste elle-même est souvent imparfaite. Rédigée à partir du profil du prédécesseur ou d'un modèle ancien, elle décrit parfois davantage le besoin d'hier que celui de demain. Un score élevé indique alors surtout qu'un candidat ressemble à ce qui existait déjà.
Quand la mesure devient l'objectif
Les économistes connaissent bien ce phénomène, souvent résumé sous le nom de loi de Goodhart : lorsqu'une mesure devient un objectif, elle cesse d'être une bonne mesure.
Le recrutement n'y échappe pas. Lorsque les candidats savent qu'un outil filtre les CV par mots-clés, ils adaptent leur CV aux mots-clés. Lorsque les questions d'entretien deviennent prévisibles, les réponses se préparent et se standardisent. Le score progresse, sans que l'information qu'il apporte progresse avec lui.
Le même glissement peut se produire du côté de l'entreprise. Un processus évalué sur sa capacité à produire des notes comparables finit par privilégier les candidats faciles à noter. Les profils atypiques, ceux qui ne rentrent pas exactement dans les cases de la grille, sont écartés avant même d'avoir été compris.
Prenons deux candidats à un poste de responsable des opérations. Le premier coche toutes les cases : même secteur, même intitulé de poste, mêmes outils. Son score est excellent. Le second vient d'un secteur voisin, a dirigé une équipe plus petite, mais a conduit deux réorganisations complètes dans des contextes difficiles. Son score est moyen.
Si le poste consiste à faire tourner une organisation déjà stable, le premier est probablement le bon choix. S'il consiste à transformer une organisation, c'est peut-être le second. Le score ne permet pas de faire cette distinction. Seule la connaissance du poste et une vraie conversation avec le candidat le permettent.
Utiliser les outils sans s'y soumettre
L'enjeu n'est pas de renoncer aux outils, mais de les remettre à leur place : celle d'une aide à la décision.
Cela commence par une question simple, à poser avant chaque recrutement : que doit réellement accomplir la personne recrutée dans ses douze premiers mois ? Les critères d'évaluation, et les outils qui les mesurent, n'ont de valeur que s'ils découlent de cette réponse.
Face à un score ou à une note, quelques questions permettent ensuite de garder la main sur la décision :
- Que mesure précisément cet indicateur, et selon quels critères ?
- Ces critères correspondent-ils à ce que le poste exige aujourd'hui ?
- Quels candidats ont été écartés par l'outil, et pour quelles raisons ?
- Qu'est-ce que ce score ne nous dit pas sur ce candidat ?
- Notre décision tiendrait-elle si nous devions l'expliquer sans citer le score ?
Il est aussi utile de relire, de temps en temps, quelques candidatures écartées automatiquement. Cet exercice simple permet de vérifier que l'outil ne filtre pas, en silence, les profils que l'entreprise recherche justement.
Enfin, la grille d'entretien gagne à intégrer une place pour ce qui ne se note pas. Un commentaire libre, une question ouverte sur la trajectoire du candidat ou un temps d'échange sur ses motivations permettent de saisir ce que les cases ne capturent pas.
Conclusion
Les outils d'évaluation ont rendu le recrutement plus rigoureux. Ils ont réduit une partie des biais, rendu les décisions plus comparables et permis de traiter des volumes de candidatures autrefois ingérables.
Mais un score reste une abstraction. Il résume une partie de l'information, selon des critères définis à l'avance, à un moment donné.
Les meilleurs recrutements reposent sur cet équilibre : une évaluation structurée pour limiter les biais, et un jugement humain pour comprendre la personne qui se trouve derrière la mesure. Le Hiring Manager ne recrute pas un score. Il recrute quelqu'un qui devra réussir dans un poste réel.
FAQ
Les scores de matching sont-ils fiables ?
Ils sont utiles pour trier rapidement un grand nombre de candidatures selon des critères explicites. Ils le sont beaucoup moins pour évaluer la trajectoire, le potentiel ou l'adéquation à un contexte précis.
Faut-il abandonner les grilles d'évaluation ?
Non. Les grilles partagées améliorent la qualité des décisions en limitant les biais individuels. Le risque apparaît lorsqu'elles servent uniquement à produire une note finale, sans analyse du raisonnement qui la sous-tend.
Qu'est-ce que la loi de Goodhart appliquée au recrutement ?
C'est l'idée que lorsqu'une mesure devient un objectif, elle perd sa valeur. Si les candidats optimisent leur CV pour un outil de filtrage, le score obtenu reflète leur adaptation à l'outil plus que leurs compétences réelles.
Quel est le rôle du Hiring Manager face aux outils d'évaluation ?
Il doit s'assurer que les critères mesurés correspondent aux besoins du poste, interpréter les résultats plutôt que les appliquer mécaniquement, et rester capable de justifier sa décision au-delà du score.
