Dans ce nouvel épisode de MuzzOsphère, Antoine Gigomas reçoit Maroussia Houimli, Partner et Chief People Officer chez OSS Ventures, un startup studio spécialisé dans la digitalisation du manufacturing qui ne se contente pas d'investir dans des startups : il les crée de zéro. En six ans, 22 des 30 sociétés lancées sont toujours actives.
Cap sur une fonction encore rare dans l'écosystème du venture capital : celle de Chief People Officer au sein d'un startup studio. Après dix ans dans les ressources humaines et le recrutement, notamment chez Microsoft puis auprès de startups et de scale-ups, Maroussia Houimli a rejoint OSS Ventures il y a cinq ans pour hisser la fonction people au même niveau d'exigence que la finance, la tech ou le produit.
Au-delà des discours sur la culture d'entreprise, cet échange explore des enjeux très concrets : pourquoi l'org design doit précéder les recrutements stratégiques, comment repérer chez un futur fondateur le drive qui ne se lit ni sur un CV ni en entretien, pourquoi une levée de fonds accélère les problèmes humains plutôt que de les résoudre, et comment transformer les valeurs d'une entreprise en comportements observables et évaluables.
un startup studio qui crée des sociétés de zéro
OSS Ventures cumule deux activités, celle d'un fonds de capital-risque et celle d'un venture studio, toutes deux verticalisées sur la digitalisation du manufacturing. Le modèle repose sur un cohort process de neuf mois, itéré sept fois : les équipes d'OSS identifient un marché en allant sur le terrain, dans les usines, puis recrutent deux fondateurs, un CEO orienté sales et un CTO orienté tech. Pendant neuf mois, le studio injecte des financements et met à disposition une équipe opérationnelle complète (cohort manager, produit, tech, go-to-market, finance, people). À l'issue, les fondateurs lèvent des fonds, recrutent et prennent leur envol.
La répartition du capital a été calibrée après plusieurs itérations : OSS prend 25 % du capital, les deux fondateurs se partagent les 75 % restants. En dessous, le studio ne s'y retrouvait pas ; au-dessus, les investisseurs suivants ne suivaient plus. Autre particularité assumée : les fondateurs ne sont pas rémunérés par OSS. Leur moteur, c'est le drive et l'ambition de faire réussir leur projet.
Le bilan donne la mesure du dispositif : 22 des 30 sociétés créées sont toujours actives. Et quand un projet s'arrête, c'est le plus souvent un problème de marché, rarement un problème humain. Parce que le studio recrute lui-même les fondateurs, il peut en changer dans les 12 premières semaines.
le drive, prérequis non coachable d'un futur fondateur
Les fondateurs recrutés par OSS ont généralement huit à dix ans d'expérience. Le critère numéro un, avant toute compétence, c'est le drive, la « founder energy » : un mélange de détermination, d'ambition, d'ownership et d'obsession pour un sujet. Ça ne se lit pas sur un CV, ça ne s'enseigne pas et ça ne se coache pas.
Maroussia Houimli cite des signaux concrets : un entrepreneur qui repart créer une boîte après des échecs, une personne qui quitte un CDI confortable pour entreprendre sans rémunération garantie, un profil obsédé par un sujet au point d'en faire une entreprise. En entretien, elle évalue les soft skills par des questions comportementales (le rapport à l'échec, au feedback, aux décisions difficiles), appuyées sur une scorecard. Mais la vraie évaluation se fait en conditions réelles, pendant une période probatoire de 12 semaines rythmée par des gates et des feedbacks : réactions face aux difficultés, capacité à challenger son cofondateur, vision produit, aptitude à vendre à des industriels, capacité à shipper avec peu de moyens.
Les leçons tirées de plus de soixante recrutements de fondateurs sont sans appel. La pire erreur : accélérer le process pour un beau CV, et découvrir après le lancement un fondateur imperméable au feedback, ce qui annule toute la valeur du dispositif. La meilleure surprise : un fondateur sans expérience commerciale, mais avec un drive exceptionnel, qui a appris à vendre et fait décoller sa société.
Un founder exceptionnel à l'ère de l'IA sans drive, ça fonctionnera pas, c'est certain.
l'org design avant le recrutement
L'org design, c'est le plan de ta maison. A priori, t'achètes pas les meubles tant que t'as pas acheté la maison.
La plupart des fondateurs recrutent d'abord et structurent ensuite. Maroussia Houimli défend l'inverse : le recrutement est la dernière brique de l'org design, pas la première. L'exercice suit une séquence de questions : quelle est la stratégie ? quels skills faut-il pour l'exécuter ? comment évaluer la performance ? comment et combien rémunérer ? et quelle culture d'entreprise vient consolider l'ensemble ?
L'exemple qu'elle développe dans l'épisode parle de lui-même : recruter un VP Sales habitué au mid-market pour adresser un marché enterprise, c'est confondre deux métiers (volume et résilience d'un côté, cycles longs et interlocuteurs C-level de l'autre). Un an plus tard, cette personne a changé les équipes, augmenté tout le monde et rien vendu. Il faut s'en séparer, le segment n'a pas bougé, et les équipes se demandent comment une telle erreur a pu être commise.
Quand déclencher un org design ? À chaque stress organisationnel, anticipé ou subi : une levée de fonds, un passage de cap (de 20 à 60 personnes), mais aussi un pivot, une vague de départs, le départ d'un cofondateur ou la signature d'un gros client inattendu. La société bouge, l'org design bouge avec.
une levée de fonds accélère les problèmes humains
Avant même la signature d'une term sheet, Maroussia Houimli s'assure que tous les sujets susceptibles d'exploser après la levée ont été abordés : plan de recrutement, évolution des rôles, grilles de rémunération, culture, recrutement éventuel de C-levels. Car le réflexe post-levée, c'est de recruter vite. Le rôle d'OSS n'est pas de freiner, mais de faire recruter vite et bien.
Les désalignements entre cofondateurs sont le sujet qui lui prend le plus de temps, parce qu'ils sont multicouches et ne se règlent pas en un meeting. Les signaux d'alerte : un fondateur qui vient parler à OSS avant d'avoir échangé avec son cofondateur, un head of qui demande un one-to-one, une vague de départs consécutifs. Les sujets de friction touchent au partage de la vision et de la stratégie, plus rarement à la rémunération (souvent le symptôme d'un problème plus profond), et surtout à la répartition des rôles.
La répartition des rôles, c'est pas tant qui fait quoi dans la boîte, c'est qui j'accepte de ne plus être.
L'intervention est progressive, comme dans le cas de ce CEO et de ce CTO qui ne se parlaient plus depuis six mois : conversations individuelles, puis réunion conjointe avec mémo, puis coaching imposé et recrutement de deux C-levels quand la société était en risque. À chaque palier, les fondateurs gardent la marge de reprendre les choses en main. En prévention, deux outils : l'observation du duo pendant les 12 semaines, et un questionnaire partnership qui force les conversations fondamentales en amont (les sacrifices acceptés, la taille de société visée, la rémunération souhaitée à trois ans, la réaction face à un client désaligné avec les valeurs).
the way we work : des valeurs aux comportements observables
Chez OSS, un document interne baptisé The Way We Work rend explicites les comportements attendus, en distinguant avoir des valeurs et agir selon ces valeurs. Plutôt que d'écrire « nous sommes transparents », le studio écrit : les BP, les board meetings, les prises de décision et les feedbacks sont ouverts par défaut. Ou encore : un junior est attendu à challenger un partner. Ce n'est pas toléré, c'est attendu.
Le framework sert dans deux process : le recrutement (on recrute des comportements, pas seulement des CV) et les revues de performance, qu'il objective en nommant les écarts entre comportements attendus et comportements observés. Il est transmis aux startups du portfolio et évolue avec les phases de croissance : à 10 personnes on pose les fondations, à 30 on identifie ce qui ne fonctionne plus, à 60 on réinvente les règles.
l'invitée : maroussia houimli
Maroussia Houimli travaille depuis dix ans dans les ressources humaines et le recrutement. Elle débute dans la prestation de services, entre dans la tech chez Microsoft, puis manage une équipe au sein d'un cabinet de RPO qui détache des recruteurs dans des startups et des scale-ups. C'est là qu'elle côtoie fondateurs et équipes RH de l'écosystème, avant de rejoindre OSS Ventures il y a cinq ans. Aujourd'hui Partner et Chief People Officer, elle consacre la moitié de son temps à l'accompagnement du portfolio, 30 % au recrutement des fondateurs et le reste à la structuration interne du studio. Les deux compétences clés du rôle, selon elle : changer de contexte très vite, et avoir le courage des conversations difficiles.
à retenir
- Un startup studio verticalisé peut afficher 22 sociétés actives sur 30 créées quand la sélection et l'accompagnement des fondateurs sont traités comme une infrastructure, pas comme un support.
- Le drive (détermination, ambition, ownership, obsession) est un prérequis non coachable : il s'observe en conditions réelles, pas en entretien.
- L'org design précède le recrutement : on définit la stratégie et les skills nécessaires avant d'embaucher, jamais l'inverse.
- Une levée de fonds ne règle pas les problèmes humains, elle les accélère : les conversations difficiles doivent avoir lieu avant la signature.
- Des valeurs ne servent à rien tant qu'elles ne sont pas traduites en comportements observables, intégrés au recrutement et aux revues de performance.
