Pendant plus d'une décennie, le private equity a pu compter sur deux moteurs puissants : un crédit peu cher et des multiples de valorisation en hausse. Ce temps est révolu.
Le Global Private Equity Report 2026 de Bain & Company (ouvre une nouvelle fenêtre) résume ce changement en une formule : « 12 is the new 5 ». Pendant la décennie dorée du secteur, une croissance annuelle de l'EBITDA d'environ 5 % suffisait à atteindre un multiple cible de 2,5x sur cinq ans. Il faut désormais viser une croissance de l'ordre de 10 à 12 % par an pour obtenir le même résultat, selon le communiqué publié par Bain en février 2026 (ouvre une nouvelle fenêtre).
Cette croissance ne viendra plus de l'ingénierie financière. Elle viendra de l'exécution. Et l'exécution repose d'abord sur les femmes et les hommes qui dirigent les participations.
Ce qui a changé dans l'équation de la création de valeur
Le premier changement tient au coût de la dette. Bain situe désormais les coûts d'emprunt dans une fourchette de 8 à 9 %. À ce niveau, l'effet de levier ne joue plus le rôle d'accélérateur qu'il a longtemps tenu dans les rendements.
Le second tient aux multiples. Avec des valorisations déjà élevées, compter sur une revente à un multiple supérieur à celui de l'entrée devient un pari risqué, que peu de comités d'investissement acceptent de faire reposer sur un business plan.
Il reste donc un levier principal : la performance de l'entreprise elle-même. Selon Bain, générer des rendements attractifs exige désormais beaucoup plus d'amélioration opérationnelle et de croissance du chiffre d'affaires.
Autrement dit, la part de la performance qui dépend des décisions prises chaque jour dans l'entreprise augmente fortement. Et ces décisions sont celles de l'équipe dirigeante.
Pourquoi l'équipe dirigeante devient le premier levier
Conquérir de nouveaux marchés, améliorer les marges, réussir une intégration ou transformer une organisation commerciale : aucun de ces leviers ne s'active depuis un modèle financier. Ils dépendent directement de la qualité du management qui les porte.
Prenons deux participations acquises au même multiple, avec un plan de création de valeur comparable. Dans la première, le directeur général et le directeur financier ont déjà mené une transformation sous actionnariat financier. Dans la seconde, l'équipe en place a fait croître l'entreprise dans un environnement familial, sans reporting mensuel ni objectifs de sortie.
Sur le papier, les deux plans sont identiques. Dans les faits, la seconde participation devra souvent consacrer ses premiers mois à recruter ou à faire monter en compétence ses dirigeants, quand la première exécutera déjà son plan.
Sur un horizon de détention de quatre à cinq ans, cet écart pèse lourd. Une erreur de casting sur un poste clé peut coûter une ou deux années d'exécution, soit une part significative de la création de valeur attendue.
L'exigence est d'autant plus forte que les plans sont plus ambitieux. Viser un doublement du rythme de croissance suppose des dirigeants capables de porter une transformation, et pas seulement de gérer une trajectoire existante. Bain souligne d'ailleurs que les fonds qui sortiront gagnants de ce cycle seront ceux qui investissent fortement dans l'expertise sectorielle, les capacités clés, la technologie et les talents.
Ce que cela implique pour les Operating Partners
La première conséquence concerne le calendrier. L'analyse de l'équipe dirigeante ne peut plus attendre le plan des 100 jours. Elle doit être menée dès la due diligence, avec la même rigueur que l'analyse financière : capacité à porter le plan, complémentarité des profils, postes à renforcer.
Pour structurer cette analyse, quelques questions permettent d'aller à l'essentiel :
- L'équipe en place a-t-elle déjà travaillé avec un actionnaire financier ?
- Quels leviers du plan de création de valeur ne sont portés par personne aujourd'hui ?
- Quels postes devront être pourvus dans les six premiers mois ?
- Le directeur financier est-il en mesure de piloter la performance, et pas seulement le reporting ?
- Qui préparera la sortie, et avec quelle expérience ?
Lorsque des recrutements critiques sont identifiés, ils gagnent à être anticipés avant le closing. Un CFO, un COO ou un directeur commercial dont la recherche démarre le jour de l'acquisition représente plusieurs mois perdus sur un calendrier déjà contraint.
La deuxième conséquence concerne les critères de choix. Le bon dirigeant n'est pas le meilleur dans l'absolu, mais celui dont l'expérience correspond aux leviers du plan. Un profil qui a réussi une internationalisation n'est pas forcément celui qu'il faut pour redresser des marges ou structurer une organisation après plusieurs acquisitions.
La troisième concerne la manière de considérer ces recrutements. Par leur impact sur la valeur de sortie, ils relèvent d'une décision d'investissement. Ils justifient le même niveau d'exigence, de méthode et de suivi qu'une opération de croissance externe.
Enfin, la gouvernance doit être organisée autour de l'exécution. Un board resserré, des indicateurs partagés et un dialogue régulier entre le fonds et le management permettent de corriger rapidement la trajectoire lorsque le plan dérive.
Les profils les plus recherchés dans ce nouveau cycle
Ce contexte modifie la nature des profils recherchés. Les dirigeants opérationnels capables de transformer une organisation et de délivrer une croissance organique mesurable prennent le pas sur les profils de gestion.
La fonction financière évolue elle aussi. Les fonds attendent des directeurs financiers qui pilotent la performance, le cash et la préparation de la sortie, au-delà de la production du reporting.
L'expérience d'un premier cycle LBO devient un atout déterminant. Un dirigeant qui connaît les attentes d'un fonds, le rythme d'un plan à cinq ans et les exigences d'un processus de cession sera opérationnel beaucoup plus vite.
Les boards, enfin, ont tout intérêt à s'ouvrir à des administrateurs indépendants. Une expertise sectorielle ou fonctionnelle absente de l'équipe en place peut faire gagner un temps précieux sur les décisions les plus structurantes.
Conclusion
La fin de l'argent bon marché ne rend pas le private equity moins attractif. Elle change la nature du métier.
Lorsque la dette et les multiples ne portent plus la performance, la qualité de l'exécution devient la première source de création de valeur. Et cette exécution dépend directement des dirigeants placés à la tête des participations.
Pour les Operating Partners, le recrutement des équipes dirigeantes n'est plus une étape du plan des 100 jours. C'est l'une des décisions qui pèsent le plus sur le multiple de sortie.
FAQ
Que signifie « 12 is the new 5 » ?
C'est la formule utilisée par Bain & Company dans son Global Private Equity Report 2026 : une croissance annuelle de l'EBITDA d'environ 5 % suffisait autrefois pour atteindre un multiple de 2,5x sur cinq ans, alors qu'il faut désormais viser environ 10 à 12 %.
Pourquoi l'effet de levier rapporte-t-il moins aujourd'hui ?
Parce que le coût de la dette a fortement augmenté depuis la fin de la période de taux bas. Bain situe désormais les coûts d'emprunt entre 8 et 9 %.
À quel moment faut-il évaluer l'équipe dirigeante d'une cible ?
Dès la due diligence. Identifier tôt les postes à renforcer permet de lancer les recrutements critiques avant ou immédiatement après le closing.
Quels postes sont les plus critiques après une acquisition ?
Le directeur général, le directeur financier et le directeur des opérations sont généralement les plus déterminants, car ils portent directement le plan de création de valeur.
Quel rôle joue l'Operating Partner dans ces recrutements ?
Il fait le lien entre le plan de création de valeur et les profils nécessaires, contribue à définir les critères de sélection et veille à ce que les recrutements soient menés au rythme imposé par le cycle d'investissement.
