«Ho una buona sensazione». «Si inserirebbe bene nel team». «Mi fido di lui».
Queste frasi ricorrono con regolarità al momento di scegliere un candidato. Sembrano naturali. Dopotutto, assumere è prima di tutto una decisione umana. Nessuna dashboard permette di misurare la curiosità di una persona, la sua capacità di aggregare un team o il suo potenziale di crescita.
Eppure questa fiducia concessa all'intuito solleva interrogativi.
Nella maggior parte delle aziende, le decisioni strategiche sono oggi guidate dai dati. Una direzione commerciale monitora il proprio tasso di conversione prima di aggiustare la strategia. Un team marketing analizza il ritorno sull'investimento delle proprie campagne prima di riallocare il budget. Una direzione finanziaria non prende una decisione di investimento senza appoggiarsi a indicatori precisi.
Il recruiting fa eccezione.
Resta uno degli ultimi processi strategici in cui le decisioni poggiano ancora in gran parte sull'esperienza, sulle sensazioni o sulle convinzioni dei manager. Questo intuito non è una debolezza. È anzi indispensabile. Il vero problema emerge quando non viene mai messo a confronto con i fatti.
Secondo Gartner, solo il 31% dei team di recruiting utilizza effettivamente i dati del mercato del lavoro per guidare la propria strategia. Eppure ogni assunzione produce già una quantità importante di informazioni: il tempo necessario per coprire una posizione, i canali che generano i candidati migliori, le agenzie più performanti, il tasso di accettazione delle offerte o ancora il successo dei collaboratori diversi mesi dopo il loro arrivo.
In altre parole, le aziende dispongono già di una parte delle risposte. Semplicemente non le sfruttano ancora al massimo del loro potenziale.
Per un hiring manager, la posta in gioco non è dunque scegliere tra intuito e dati. È fare in modo che il suo intuito si arricchisca di ciò che le assunzioni precedenti gli hanno già insegnato.
Perché l'intuito continua a dominare
Se le aziende assumono ancora in larga parte a sensazione, non è perché rifiutano il dato. È perché l'intuito risponde a diverse realtà molto concrete.
Anzitutto, è immediato. Un manager si occupa raramente di assunzioni a tempo pieno. Deve continuare a guidare il proprio team, seguire i progetti, raggiungere gli obiettivi e gestire le urgenze quotidiane. In questo contesto, la sua esperienza diventa naturalmente il principale strumento di decisione. Gli permette di scegliere rapidamente tra più candidati senza dover analizzare indicatori che non sempre possiede.
Poi, assumere resta una decisione profondamente umana. Scegliere un collaboratore non significa soltanto verificare un elenco di competenze. Si tratta anche di valutare una personalità, una capacità di adattamento, un potenziale di crescita o un modo di lavorare con gli altri. Molti manager temono che un approccio troppo analitico faccia scomparire questa dimensione, che pure è essenziale.
Infine, le aziende dispongono raramente degli indicatori che permetterebbero effettivamente di orientare le loro decisioni. In genere sanno quante candidature ricevono o quanto tempo serve per coprire una posizione. Molto più raramente sanno invece quali agenzie ottengono i risultati migliori, quali canali generano le assunzioni più durature o quali decisioni prese durante il processo spiegano il successo, o il fallimento, di un'assunzione a distanza di diversi mesi.
Il problema non è dunque l'assenza di dati.
Il problema è che i dati effettivamente utili alla decisione sono ancora troppo poco sfruttati.
Le aziende producono già le informazioni di cui hanno bisogno
Ogni assunzione lascia dietro di sé una quantità considerevole di informazioni.
La posizione è rimasta aperta più a lungo del previsto? Quali canali hanno permesso di individuare i candidati poi assunti? L'agenzia scelta ha ottenuto risultati migliori delle altre? Il collaboratore è ancora in azienda un anno dopo? Il suo manager rifarebbe oggi esattamente la stessa scelta?
Queste informazioni esistono già nella maggior parte delle organizzazioni.
Eppure restano spesso disperse tra un ATS, vari file Excel, diversi strumenti HR o i resoconti dei manager. Servono soprattutto a produrre un reporting o a seguire l'attività della funzione recruiting. Molto più raramente a capire perché certe assunzioni riescono nel tempo mentre altre falliscono.
Per molto tempo, del resto, tutto ciò non è stato considerato un problema. L'obiettivo era anzitutto coprire una posizione. Una volta firmato il contratto, l'assunzione era considerata conclusa. La domanda se quella decisione fosse stata effettivamente quella giusta veniva posta di rado in modo strutturato.
È probabilmente il più grande paradosso del recruiting moderno: le aziende producono moltissimi dati, ma imparano ancora relativamente poco dalle proprie assunzioni.
Il dato non sostituisce il giudizio. Permette di metterlo in discussione.
Contrapporre intuito e dati è probabilmente un errore di ragionamento. I due non perseguono lo stesso obiettivo.
L'intuito interviene al momento della decisione. Permette a un manager di valutare dimensioni che nessun indicatore potrà mai misurare completamente: la qualità di una relazione, la capacità di un candidato di ispirare fiducia, il suo potenziale di crescita o ancora la sua sintonia con la cultura dell'azienda.
Il dato, invece, interviene dopo la decisione. Non cerca di dire quale candidato scegliere. Cerca di capire se le scelte fatte producono effettivamente i risultati attesi.
È una differenza fondamentale.
Quando un'azienda constata che una posizione resta sistematicamente aperta più a lungo del previsto, che certe agenzie ottengono risultati migliori di altre o che i collaboratori provenienti da un canale di sourcing restano più a lungo in azienda, non sta più valutando i candidati. Sta valutando il modo in cui assume.
Questa distinzione cambia profondamente il modo di usare i dati. Non si tratta più di cercare un algoritmo capace di sostituire il giudizio umano. Si tratta di individuare le pratiche che portano, nel tempo, alle assunzioni migliori.
Perché certe posizioni superano sistematicamente i tempi previsti? Perché un'agenzia riesce meglio su certe funzioni? Perché un manager riesce con regolarità ad assumere collaboratori che rendono e restano in azienda, mentre altri incontrano più difficoltà?
Nessuna di queste domande riguarda in realtà i candidati.
Riguardano le decisioni prese dall'azienda lungo tutto il processo di selezione.
Ed è proprio a questo livello che il dato diventa una leva di performance. Non sostituisce l'intuito. Permette di verificare, con il senno di poi, se quell'intuito porta effettivamente ad assunzioni migliori.
Le aziende più performanti non misurano di più. Imparano di più.
Per molto tempo gli indicatori di selezione sono serviti essenzialmente a produrre dashboard.
Oggi il loro ruolo cambia.
Permettono di individuare ciò che crea effettivamente valore.
Se un'agenzia ottiene sistematicamente risultati migliori su certe funzioni, perché non affidarle più missioni? Se un canale di sourcing permette di assumere collaboratori che restano più a lungo in azienda, perché continuare a investire altrettanto su altri canali meno performanti? Se un processo di approvazione allunga sistematicamente le assunzioni strategiche, perché non rimetterlo in discussione?
Il dato diventa utile quando non si limita più a misurare ciò che è accaduto. Diventa utile quando aiuta a prendere decisioni migliori.
La differenza tra un'azienda che guida le proprie assunzioni con i dati e un'altra non sta dunque nel numero di KPI che monitora.
Sta nella capacità di trasformare ogni assunzione in apprendimento, di mettere in discussione certe abitudini e di replicare ciò che funziona effettivamente.
Assumere con maggiore lucidità
L'intuito continuerà sempre a occupare un posto essenziale nella selezione.
Ed è un bene.
Assumere una persona non sarà mai una semplice equazione.
Ma, man mano che le assunzioni diventano più strategiche, le aziende non possono più permettersi di fondare le proprie decisioni soltanto sulle sensazioni.
Imparano già dalle loro vendite, dai loro investimenti o dalle loro campagne di marketing.
Forse è ora che imparino con lo stesso rigore dalle proprie assunzioni.
In fondo, i dati non mancano.
Quello che manca loro è soprattutto una cultura capace di trasformare questi dati in decisioni più consapevoli.
Le organizzazioni che faranno la differenza domani non saranno quelle che assumeranno senza intuito.
Saranno quelle che sapranno arricchire quell'intuito con gli insegnamenti delle proprie decisioni passate.
FAQ
Perché le aziende assumono ancora soprattutto a intuito?
Perché assumere resta una decisione profondamente umana. I manager devono valutare qualità difficili da oggettivare, come il potenziale, la personalità o la capacità di integrarsi in un team. I dati disponibili sono ancora troppo raramente sfruttati per affiancare questa competenza.
Quali indicatori permettono effettivamente di migliorare le assunzioni?
Oltre al tempo medio di assunzione, le aziende fanno bene a monitorare la qualità delle assunzioni nel tempo, il tasso di accettazione delle offerte, la performance delle agenzie, l'efficacia dei canali di sourcing o ancora la retention dei collaboratori assunti.
I dati sostituiscono l'esperienza di un manager?
No. Integrano il suo giudizio offrendo una visione oggettiva delle pratiche che producono i risultati migliori e limitando alcuni bias decisionali.
Perché misurare la performance delle proprie assunzioni?
Perché un'assunzione non si ferma alla firma di un contratto. Misurarne i risultati permette di capire ciò che funziona effettivamente, di migliorare progressivamente le decisioni future e di fare dell'assunzione una vera leva di performance.
