« Je le sens bien. ». « Il ferait un bon fit avec l'équipe. ». « J'ai confiance en lui. »
Ces phrases reviennent régulièrement au moment de choisir un candidat. Elles semblent naturelles. Après tout, recruter est avant tout une décision humaine. Aucun tableau de bord ne permet de mesurer la curiosité d'une personne, sa capacité à fédérer une équipe ou son potentiel d'évolution.
Pourtant, cette confiance accordée à l'intuition interroge.
Dans la plupart des entreprises, les décisions stratégiques sont aujourd'hui pilotées par des données. Une direction commerciale suit son taux de transformation avant d'ajuster sa stratégie. Une équipe marketing analyse le retour sur investissement de ses campagnes avant de réallouer son budget. Une direction financière ne prend pas une décision d'investissement sans s'appuyer sur des indicateurs précis.
Le recrutement fait figure d'exception.
Il reste l'un des derniers processus stratégiques où les décisions reposent encore largement sur l'expérience, le ressenti ou la conviction des managers. Cette intuition n'est pas une faiblesse. Elle est même indispensable. Le véritable problème apparaît lorsqu'elle n'est jamais confrontée aux faits.
Selon Gartner, seules 31 % des équipes recrutement utilisent réellement les données du marché du travail pour piloter leur stratégie. Pourtant, chaque recrutement produit déjà une quantité importante d'informations : le délai nécessaire pour pourvoir un poste, les canaux qui génèrent les meilleurs candidats, les cabinets les plus performants, le taux d'acceptation des offres ou encore la réussite des collaborateurs plusieurs mois après leur arrivée.
Autrement dit, les entreprises disposent déjà d'une partie des réponses. Elles ne les exploitent simplement pas encore à leur plein potentiel.
Pour un Hiring Manager, l'enjeu n'est donc pas de choisir entre intuition et données. Il est de s'assurer que son intuition s'enrichit de ce que les recrutements précédents lui ont déjà appris.
Pourquoi l'intuition continue de dominer
Si les entreprises recrutent encore largement au ressenti, ce n'est pas parce qu'elles rejettent la donnée. C'est parce que l'intuition répond à plusieurs réalités très concrètes.
D'abord, elle est immédiate. Un manager recrute rarement à temps plein. Il doit continuer à piloter son équipe, suivre ses projets, atteindre ses objectifs et gérer les urgences du quotidien. Dans ce contexte, son expérience devient naturellement son principal outil de décision. Elle lui permet d'arbitrer rapidement entre plusieurs candidats sans avoir à analyser des indicateurs qu'il ne possède pas toujours.
Ensuite, le recrutement reste une décision profondément humaine. Choisir un collaborateur ne consiste pas uniquement à vérifier une liste de compétences. Il s'agit aussi d'évaluer une personnalité, une capacité d'adaptation, un potentiel de progression ou une manière de travailler avec les autres. Beaucoup de managers craignent qu'une approche trop analytique fasse disparaître cette dimension pourtant essentielle.
Enfin, les entreprises disposent rarement des indicateurs qui permettraient réellement d'éclairer leurs décisions. Elles savent généralement combien de candidatures elles reçoivent ou combien de temps il faut pour pourvoir un poste. En revanche, elles savent beaucoup plus rarement quels cabinets obtiennent les meilleurs résultats, quels canaux génèrent les recrutements les plus durables ou quelles décisions prises lors du processus expliquent la réussite — ou l'échec — d'une embauche plusieurs mois plus tard.
Le problème n'est donc pas l'absence de données.
Le problème est que les données réellement utiles à la décision sont encore trop peu exploitées.
Les entreprises produisent déjà les informations dont elles ont besoin
Chaque recrutement laisse derrière lui une quantité considérable d'informations.
Le poste est-il resté ouvert plus longtemps que prévu ? Quels canaux ont permis d'identifier les candidats finalement recrutés ? Le cabinet choisi a-t-il obtenu de meilleurs résultats que les autres ? Le collaborateur est-il toujours présent un an plus tard ? Son manager referait-il aujourd'hui exactement le même choix ?
Ces informations existent déjà dans la plupart des organisations.
Pourtant, elles restent souvent dispersées entre un ATS, plusieurs fichiers Excel, différents outils RH ou les comptes rendus des managers. Elles servent principalement à produire un reporting ou à suivre l'activité du service recrutement. Beaucoup plus rarement à comprendre pourquoi certains recrutements réussissent durablement quand d'autres échouent.
Pendant longtemps, cela n'a d'ailleurs pas été considéré comme un problème. L'objectif consistait avant tout à pourvoir un poste. Une fois le contrat signé, le recrutement était considéré comme terminé. La question de savoir si cette décision avait réellement été la bonne était rarement posée de manière structurée.
C'est sans doute le plus grand paradoxe du recrutement moderne : les entreprises produisent énormément de données, mais elles apprennent encore relativement peu de leurs propres recrutements.
La donnée ne remplace pas le jugement. Elle permet de le remettre en question.
Opposer intuition et données est sans doute une erreur de raisonnement. Les deux ne poursuivent pas le même objectif.
L'intuition intervient au moment de la décision. Elle permet à un manager d'évaluer des dimensions qu'aucun indicateur ne pourra jamais mesurer complètement : la qualité d'une relation, la capacité d'un candidat à inspirer confiance, son potentiel d'évolution ou encore son adéquation avec la culture de l'entreprise.
La donnée, elle, intervient après la décision. Elle ne cherche pas à dire quel candidat choisir. Elle cherche à comprendre si les choix effectués produisent réellement les résultats attendus.
C'est une différence fondamentale.
Lorsqu'une entreprise constate qu'un poste reste systématiquement ouvert plus longtemps que prévu, que certains cabinets obtiennent de meilleurs résultats que d'autres ou que les collaborateurs issus d'un canal de sourcing restent plus longtemps dans l'entreprise, elle n'évalue plus les candidats. Elle évalue la manière dont elle recrute.
Cette distinction change profondément la façon d'utiliser les données. Il ne s'agit plus de chercher un algorithme capable de remplacer le jugement humain. Il s'agit d'identifier les pratiques qui conduisent, dans la durée, aux meilleurs recrutements.
Pourquoi certains postes dépassent-ils systématiquement les délais prévus ? Pourquoi un cabinet réussit-il mieux sur certaines fonctions ? Pourquoi un manager parvient-il régulièrement à recruter des collaborateurs qui performent et restent dans l'entreprise, quand d'autres rencontrent davantage de difficultés ?
Aucune de ces questions ne porte réellement sur les candidats.
Elles portent sur les décisions prises par l'entreprise tout au long du processus de recrutement.
Et c'est précisément à ce niveau que la donnée devient un levier de performance. Elle ne remplace pas l'intuition. Elle permet de vérifier, avec le recul, si cette intuition conduit effectivement à de meilleurs recrutements.
Les entreprises les plus performantes ne mesurent pas davantage. Elles apprennent davantage.
Pendant longtemps, les indicateurs de recrutement ont essentiellement servi à produire des tableaux de bord.
Aujourd'hui, leur rôle change.
Ils permettent d'identifier ce qui crée réellement de la valeur.
Si un cabinet obtient systématiquement de meilleurs résultats sur certaines fonctions, pourquoi ne pas lui confier davantage de missions ? Si un canal de sourcing permet de recruter des collaborateurs qui restent plus longtemps dans l'entreprise, pourquoi continuer à investir autant sur d'autres canaux moins performants ? Si un processus de validation rallonge systématiquement les recrutements stratégiques, pourquoi ne pas le remettre en question ?
La donnée devient utile lorsqu'elle ne se contente plus de mesurer ce qui s'est passé. Elle devient utile lorsqu'elle aide à prendre de meilleures décisions.
La différence entre une entreprise qui pilote ses recrutements par la donnée et une autre ne réside donc pas dans le nombre de KPI qu'elle suit.
Elle réside dans sa capacité à transformer chaque recrutement en apprentissage, à remettre en question certaines habitudes et à reproduire ce qui fonctionne réellement.
Recruter avec davantage de lucidité
L'intuition continuera toujours d'occuper une place essentielle dans le recrutement.
Et c'est une bonne chose.
Recruter une personne ne sera jamais une simple équation.
En revanche, à mesure que les recrutements deviennent plus stratégiques, les entreprises ne peuvent plus se permettre de fonder leurs décisions uniquement sur leur ressenti.
Elles apprennent déjà de leurs ventes, de leurs investissements ou de leurs campagnes marketing.
Il est peut-être temps qu'elles apprennent avec la même rigueur de leurs recrutements.
Au fond, elles ne manquent pas de données.
Elles manquent surtout d'une culture qui consiste à transformer ces données en décisions plus éclairées.
Les organisations qui feront demain la différence ne seront pas celles qui recruteront sans intuition.
Elles seront celles qui sauront enrichir cette intuition par les enseignements de leurs décisions passées.
FAQ
Pourquoi les entreprises recrutent-elles encore principalement à l'intuition ?
Parce que le recrutement reste une décision profondément humaine. Les managers doivent évaluer des qualités difficiles à objectiver, comme le potentiel, la personnalité ou la capacité à s'intégrer dans une équipe. Les données disponibles sont encore trop rarement exploitées pour compléter cette expertise.
Quels indicateurs permettent réellement d'améliorer les recrutements ?
Au-delà du délai moyen de recrutement, les entreprises gagnent à suivre la qualité des recrutements dans le temps, le taux d'acceptation des offres, la performance des cabinets, l'efficacité des canaux de sourcing ou encore la rétention des collaborateurs recrutés.
Les données remplacent-elles l'expérience d'un manager ?
Non. Elles complètent son jugement en apportant une vision objective des pratiques qui produisent les meilleurs résultats et en limitant certains biais de décision.
Pourquoi mesurer la performance de ses recrutements ?
Parce qu'un recrutement ne s'arrête pas à la signature d'un contrat. Mesurer ses résultats permet de comprendre ce qui fonctionne réellement, d'améliorer progressivement les décisions futures et de faire du recrutement un véritable levier de performance.
