Lorsque l’exécution devient standardisée et largement assistée par les outils, la création de valeur se déplace vers ce qui ne peut pas être automatisé : le jugement humain et la responsabilité qui l’accompagne.
Dans un environnement de travail de plus en plus assisté par l’IA, recruter uniquement sur des compétences techniques ne permet plus de prédire la performance dans la durée. Ce qui fait aujourd’hui la différence, ce sont des qualités longtemps reléguées au second plan : le sens de la responsabilité, la justesse du jugement, la curiosité critique et l’exigence personnelle.
Désormais, elles sont devenues centrales.
I- L’IA et la dilution de la responsabilité
L’IA transforme profondément la manière dont les individus travaillent et dont les décisions sont prises au sein des organisations. Elle ne décide pas à la place des humains, mais s’interpose entre l’intention et l’action : elle propose, priorise, justifie.
En standardisant une grande partie de l’exécution, elle tend à homogénéiser les compétences.
Des profils différents, équipés des mêmes outils, donnent désormais l’impression d’un niveau comparable.
À compétences et outils équivalents, l’exécution se ressemble de plus en plus. Cette standardisation a un effet moins visible : elle dilue la responsabilité.
La décision devient plus facile à expliquer, mais plus difficile à assumer.
Ce glissement ne se fait pas par conflit, mais par confort. Lorsque le tri, la priorisation ou l’arbitrage sont réalisés par un outil, la décision semble partagée, parfois même déplacée.
Or, c’est précisément là que se crée l’écart de performance.
À compétences comparables et outils identiques, les résultats divergent fortement.
La différence ne se joue plus dans les savoir-faire, mais dans la capacité à porter un jugement, à arbitrer dans l’incertitude et à assumer une décision.
La performance ne disparaît pas avec l’IA.
Elle change de nature — et de critères.
II- Les A Players, des leviers de performance
Lorsque la performance se joue dans la décision plutôt que dans l’exécution, certains profils deviennent mécaniquement déterminants.
Les A Players — au sens de profils à fort impact décisionnel — ne performent pas mieux parce qu’ils en savent plus. Ils performent mieux parce qu’ils ne délèguent jamais leur responsabilité de décision à l’outil.
Cette posture dépasse la performance individuelle. Elle conditionne la qualité des décisions collectives et la capacité d’une organisation à apprendre dans le temps.
On retrouve chez eux quatre traits structurants, qui sont autant de leviers de performance :
- Ownership
En assumant la décision finale, même assistée, ils rendent la responsabilité explicite. Cela permet à l’organisation d’apprendre de ses choix, plutôt que de les subir. - Curiosité
En questionnant les recommandations, ils évitent que des outputs non contextualisés deviennent des standards implicites. La qualité des décisions reste située, pas automatique. - Humilité / coachabilité
En acceptant de remettre en cause une réponse “logique”, ils renforcent la robustesse des arbitrages et nourrissent une véritable intelligence collective. - Exigence personnelle
En refusant le confort du “suffisant”, ils élèvent progressivement le niveau d’attente, de rigueur et de qualité au sein de l’organisation.
Ces traits ne sont pas des soft skills. Ce sont des capacités de jugement, directement liées à la fiabilité des décisions et donc à la performance durable.
III- Recruter pour capter le jugement, pas l’exécution
Identifier ces profils ne relève plus de la seule intuition individuelle, mais devient un enjeu stratégique de recrutement. Certaines organisations commencent à faire évoluer leurs pratiques.
Leur objectif est simple : rendre visible ce que les processus classiques ne captent pas — la capacité de jugement en situation réelle.
Dans certains recrutements, l’IA est désormais utilisée directement en entretien. Les candidats s’appuient sur l’outil pour analyser un cas.
L’évaluation ne porte plus sur la qualité de la réponse produite, mais sur la posture adoptée face à la recommandation :
- l’exécute-t-il ?
- la questionne-t-il ?
- la contextualise-t-il ?
- ou sait-il s’en écarter lorsqu’elle ne fait pas sens ?
Ce que cherchent à observer les recruteurs, ce n’est pas la maîtrise de l’outil. C’est la relation du candidat à la décision.
Car la qualité des recrutements conditionne directement :
- la qualité des arbitrages futurs,
- la solidité des décisions collectives,
- et la capacité de l’organisation à apprendre.
Recruter à l’ère de l’IA, ce n’est pas ajouter une couche d’outils.
C’est se demander comment identifier ceux qui sauront encore créer de la valeur lorsque l’exécution devient triviale.
Conclusion — Où se joue désormais la performance :
Recruter à l’ère de l’IA, ce n’est plus optimiser un processus.
C’est choisir à qui l’on confie le pouvoir de décider et d’assumer.
Les organisations qui continueront à recruter uniquement sur des compétences auront l’illusion du contrôle.
Celles qui sauront identifier le jugement responsable construiront un avantage durable.
Le véritable avantage compétitif des organisations de demain ne sera pas leur technologie, mais les décisions humaines qu’elles choisiront d’assumer.
