Dans le private equity, l’investissement n’est qu’un point de départ.
La création de valeur réelle commence après le deal, lorsque la stratégie quitte le papier pour se confronter à la réalité opérationnelle des entreprises.
Très vite, une évidence s’impose : un bon plan ne suffit pas.
La performance dépend avant tout de la capacité des équipes à le porter dans la durée.
C’est précisément dans cet espace, entre ambition stratégique et réalité opérationnelle, que s’inscrit le rôle de l’Operating Partner.
« On est là pour faire avancer la machine. On peut être amené à pousser la voiture quand il y a un peu de surcharge dans les côtes », explique Nicolas Requillart-Jeanson, Operating Partner chez Siparex.
Encore relativement peu connu en France, rarement mis en avant et souvent invisible par nature, le rôle d’Operating Partner est pourtant devenu central dans la structuration des organisations après l’investissement.
Ni consultant, ni manager de transition : un rôle à part
L’Operating Partner n’est ni un consultant en stratégie, ni un manager de transition.
Comme le résume Nicolas Requillart-Jeanson, il ne « commente pas le trajet et ne prend pas le volant à la place du dirigeant ».
Il serait plus juste de le comparer à un sparring partner.
« Quand je parle de sparring partner, c’est ce coach pragmatique et opérationnel qui aide le dirigeant et son équipe à sécuriser la mise en œuvre d’un projet de transformation », souligne-t-il.
Ce positionnement reflète une évolution profonde du métier.
L’Operating Partner est de plus en plus attendu comme un architecte de l’exécution. Il est capable d’intervenir dans des contextes très variés : de PME en forte croissance encore peu structurées, à des ETI déjà organisées, voire à des entreprises confrontées à des difficultés conjoncturelles.
Cette diversité impose une adaptation permanente à la maturité de l’entreprise et à son moment de vie.
« Il faut trouver le bon timing. Quand ce n’est pas le moment, ce n’est pas le moment. Si le projet n’est pas porté par l’équipe, il ne créera pas de valeur », rappelle Nicolas Requillart-Jeanson.
Cette posture repose sur un équilibre exigeant entre pragmatisme opérationnel et capacité à challenger positivement les équipes dirigeantes.
Structurer sans prendre la place : la feuille de route comme levier clé
Après l’investissement, les intentions sont généralement claires : axes stratégiques, ambitions de croissance, objectifs de transformation.
Ce qui l’est beaucoup moins, c’est la manière de les organiser dans le temps. C’est là que la feuille de route devient un outil central du rôle de l’Operating Partner.
« Structurer une feuille de route peut être perçu comme une perte de temps. En réalité, c’est ce qui permet d’accélérer ensuite », explique Nicolas Requillart-Jeanson.
La feuille de route clarifie la trajectoire, hiérarchise les chantiers et distingue l’essentiel de ce qui peut attendre. Elle transforme une ambition stratégique en résultats opérationnels mesurables.
« C’est comme la construction d’une maison. À partir du moment où on a des plans détaillés, on sécurise le risque opérationnel dans la phase de construction ».
L’Operating Partner dessine les plans, mais ne construit pas lui-même la maison.
Cette structuration limite les initiatives dispersées, réduit le risque opérationnel et sécurise l’exécution, notamment dans des phases de croissance rapide, de transformation ou de build-up.
Quand pousser, quand laisser faire : l’enjeu du timing
Le rôle d’architecte de l’exécution se comprend aussi dans l’équilibre relationnel.
L’Operating Partner arbitre en permanence entre deux postures :
- Push : faire avancer, mettre un sujet critique sur la table
- Pull : laisser émerger la décision pour qu’elle soit pleinement portée par l’équipe
Une excellente idée, mal introduite ou au mauvais moment, peut devenir contre-productive.
Créer de la valeur suppose un regard profondément humain, fait d’écoute, d’empathie et de discernement.
« Il faut vraiment s’intéresser aux gens, être à l’écoute, discret, et créer une relation de confiance dans la durée. Sans confiance, il n’y a pas de création de valeur possible. »
Renforcer tous les étages : direction et gouvernance
Après l’investissement, le renforcement des équipes dirigeantes et de la gouvernance devient un levier clé de la performance.
« Chez Siparex, on aime bien renforcer tous les étages de la fusée : le comité de direction, mais aussi la gouvernance, conseil d’administration ou comité stratégique, avec des profils capables de challenger les projets et d’apporter une expertise opérationnelle. »
Le rôle de l’Operating Partner est alors d’aider à structurer ces recrutements, sans se substituer aux dirigeants : clarification des périmètres, identification des compétences critiques, alignement entre gouvernance, direction et feuille de route.
Le recrutement devient ainsi un levier de structuration, au service de l’exécution et de la création de valeur dans la durée.
Outiller et démultiplier l’impact grâce au réseau
Pour éviter de réinventer les réponses, les Operating Partners s’appuient sur des outils opérationnels (IA, data, performance commerciale, RH, ESG…), mais aussi, et surtout, sur la force du réseau.
« Mettre en réseau les dirigeants permet de mobiliser une intelligence opérationnelle immédiatement activable. »
Un dirigeant ou un CFO ayant déjà vécu une situation similaire apporte souvent un éclairage plus actionnable qu’un expert externe. C’est cette logique qui se matérialise dans les clubs de décideurs : partage d’expériences, confrontation des pratiques, transfert de solutions concrètes.
Ce que cela change concrètement dans la structuration des équipes
Le rôle des Operating Partners devient véritablement différenciant à trois niveaux :
1. Sur les recrutements
Les recrutements s’inscrivent dans une feuille de route de transformation, et non dans une logique de court terme. Clarifier les priorités et les compétences critiques permet de sécuriser la trajectoire.
2. Sur la gouvernance
Renforcer la gouvernance avec des profils opérationnels améliore la qualité des arbitrages et l’alignement avec la stratégie.
3. Sur la capacité d’exécution
Une organisation lisible — qui décide, qui exécute, sur quelles priorités — réduit la dispersion et transforme l’ambition stratégique en création de valeur durable.
Conclusion : un coach discret de la création de valeur
L’Operating Partner est discret, souvent invisible, mais essentiel.
Son impact ne se mesure pas à court terme, mais dans la capacité des équipes à décider, à exécuter et à grandir ensemble.
Dans un environnement marqué par l’accélération technologique, la pression sur les talents et l’exigence de résultats, il s’impose comme un coach discret de la création de valeur, profondément humain, au service de l’exécution.
Pour approfondir ces enjeux et entrer dans le détail des pratiques opérationnelles, l’intégralité de l’échange avec Nicolas Requillart-Jeanson est disponible dans le podcast MuzzOsphère, à écouter ici.
