Regards croisés à partir d’un échange avec Sébastien Boucraut, Partner & Chief Scaling Officer chez Breega.
Dans l’écosystème du venture capital, la levée de fonds est encore trop souvent perçue comme une finalité.
Sur le terrain, elle agit surtout comme un accélérateur systémique : elle intensifie ce qui existe déjà, aussi bien les forces que les fragilités.
Les douze premiers mois post-investissement concentrent ainsi une part disproportionnée de la création de valeur. Ils conditionnent la capacité d’une entreprise à transformer une ambition stratégique en exécution durable, sans dégrader son organisation ni épuiser ses équipes.
L’expérience de Sébastien Boucraut, Partner & Chief Scaling Officer chez Breega, met en lumière une conviction structurante : le scale ne se joue pas d’abord sur la vitesse, mais sur la qualité des fondations posées très tôt après le deal.
L’accompagnement post-deal : de l’approche généraliste à l’expertise structurée
Dans les phases post-investissement, la tentation du one size fits all est forte. Elle constitue pourtant l’un des principaux freins à la performance.
Chez Breega, l’accompagnement repose sur une organisation par expertises fonctionnelles, couvrant les domaines Talent & RH, Growth & Revenue, Marketing & Communication, Finance, ESG et coaching des dirigeants.
La spécialisation permet une industrialisation ciblée des apprentissages, fondée sur la formalisation rapide des patterns observés, la création de playbooks courts et le déploiement immédiat d’outils activables.
L’enjeu n’est pas d’ajouter des process, mais de réduire le temps entre diagnostic et action.
Post-deal : sécuriser les fondations avant d’optimiser la performance
Contrairement à une idée largement répandue, la priorité des premières semaines post-investissement n’est pas la performance financière.
Elle réside dans la stabilisation du socle humain, organisationnel et décisionnel.
Trois chantiers apparaissent systématiquement structurants.
1. Installer une relation de travail explicite avec les fondateurs
La création de valeur post-deal repose d’abord sur une relation de confiance assumée.
Sans alignement clair sur les rôles, les attentes et les modes d’interaction, l’accompagnement devient rapidement contre-productif.
2. Identifier les angles morts avant qu’ils ne deviennent visibles
Les fondateurs disposent souvent d’une lecture très fine du produit et du marché, mais plus partielle de leur organisation.
Le rôle du Chief Scaling Officer consiste alors à rendre visibles :
- les chantiers critiques à venir,
- les risques organisationnels latents,
- les déséquilibres encore tolérables à court terme, mais dangereux à l’échelle.
3. Travailler l’alignement fondateur au-delà de la stratégie
L’alignement post-investissement ne se limite ni à la vision ni au plan de croissance.
Il concerne aussi les modes de communication, la gestion des tensions et la capacité à traverser le désaccord sans rupture.
Cet alignement constitue un facteur clé de résilience dans les phases d’hypercroissance.
Les pièges structurels des 12 premiers mois post-investissement
La croissance n’introduit pas de nouveaux problèmes.
Elle rend visibles ceux qui existaient déjà.
1- Le recrutement sans trajectoire organisationnelle
L’un des risques majeurs du post-deal se trouve dans des décisions de recrutement prises sans vision cible :
- rôles mal définis,
- niveaux de séniorité inadaptés,
- absence de business case clair,
- indicateurs de succès inexistants.
Ces choix génèrent rapidement de la confusion organisationnelle et fragilisent la culture.
À partir d’un certain seuil (30 à 40 collaborateurs), l’absence de structuration RH devient un risque systémique.
Plus critique encore, un recrutement expert mais culturellement désaligné génère un coût organisationnel bien supérieur à sa valeur ajoutée technique.
2- La surchauffe comme mode de fonctionnement implicite
Avant l’épuisement, les fondateurs traversent souvent une phase de surchauffe, marquée par une intensité constante, une pression continue et une perte progressive de lucidité.
Cette dynamique repose sur un déséquilibre entre trois dimensions : l’énergie physique, mentale et émotionnelle.
Lorsqu’elles ne sont pas pilotées consciemment, la performance apparente masque une fragilisation profonde.
La réponse n’est pas cosmétique.
Elle relève d’une discipline opérationnelle exigeante, fondée sur une priorisation fine, une gestion active de l’énergie et un alignement entre charge réelle et nature des tâches.
3- La communication interne traitée comme un sujet secondaire
La croissance rapide creuse mécaniquement l’écart entre l’intention stratégique et sa perception par les équipes.
Lorsque la communication n’est pas explicitement structurée, l’organisation génère de l’incertitude, parfois de l’anxiété.
Dans ce contexte, le leadership joue un rôle clé : maintenir de la lisibilité, expliciter les décisions et sécuriser émotionnellement les équipes.
Vitesse, solidité et décision : tenir la ligne en phase post-investissement
Après une levée de fonds, l’accélération devient une injonction permanente.
Pourtant, vitesse et solidité ne s’opposent pas : elles se conditionnent mutuellement.
Certaines dimensions sont structurantes et ne peuvent être traitées à la marge — en premier lieu, les ressources humaines.
Un recrutement structuré, une organisation cohérente et un alignement des équipes sur un rythme soutenable constituent des invariants du scale post-deal.
À l’inverse, une organisation fonctionnant à plusieurs vitesses finit inévitablement par se désarticuler.
Dans ce contexte, la capacité à décider rapidement devient un levier majeur de performance.
L’indécision génère des frictions invisibles mais coûteuses : perte de clarté, dilution des responsabilités, ralentissement de l’exécution.
Qu’il s’agisse de décisions de pricing, de structuration ou de gestion de profils à impact négatif, les arbitrages différés fragilisent l’organisation plus sûrement que les erreurs corrigées rapidement.
Conclusion : scaler, c’est orchestrer l’harmonie
Le scale ne consiste pas à pousser toutes les variables au maximum.
Il repose sur une recherche d’équilibre : entre ambition et capacité d’exécution, entre énergie individuelle et organisation collective.
Dans les douze premiers mois post-deal, la performance durable peut alors se résumer simplement :
Performance = potentiel – interférences.
Réduire les interférences, renforcer les fondations et décider avec clarté :
c’est dans ces arbitrages que se joue la réussite des douze premiers mois post-investissement.
Pour approfondir ces enjeux et entrer dans le détail des pratiques opérationnelles, l’intégralité de l’échange avec Sébastien Boucraut est disponible dans le podcast MuzzOsphère, à écouter ici.
