Bonjour à tous,

Aujourd’hui, on s’attaque à un incontournable : la Scorecard. Cet outil, popularisé en 2008 par Geoff Smart dans son livre “Who: The A Method for Hiring”, est devenu une référence, aussi bien aux États-Unis qu’en France. Et ce n’est pas un hasard : bien utilisée, la Scorecard permet de structurer les recrutements et d’en améliorer significativement la qualité.

Dans cet épisode, je vous explique comment l’utiliser efficacement — et pourquoi il est souvent judicieux d’en créer deux par poste.

Pourquoi utiliser une Scorecard ?

Les études statistiques dans le domaine des RH sont sans appel : dans les entreprises qui ne structurent pas le processus de recrutement, la performance des candidats en entretien est complètement décorrélée de leur réussite future dans l’entreprise. Autrement dit, sans méthode rigoureuse, autant jouer à pile ou face pour décider s’il faut dire oui ou non à un candidat. 

C’est là qu’intervient la Scorecard. Contrairement à la fiche de poste, qui s’adresse aux candidats, la Scorecard est un outil interne destiné aux recruteurs, permettant d’évaluer objectivement les profils en fonction de critères définis à l’avance.

Comment la construire ?

Concrètement, élaborer votre Scorecard revient à :

• lister les critères éliminatoires
• lister tous les autres critères et leur attribuer un nombre de points
• définir le nombre de points minimum pour être admis

💡 D’après mon expérience personnelle, l’exercice porte ses fruits uniquement si toutes les parties prenantes du recrutement s’impliquent ! C’est en confrontant les points de vue sur des critères concrets que les discussions intéressantes se produisent.

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Deux Scorecards pour deux objectifs distincts

Pour être vraiment efficace, je vous recommande d’avoir 2 Scorecards distinctes :

• une première pour filtrer les CVs
• une deuxième pour évaluer les entretiens

Pour illustrer, imaginons que je cherche à recruter un Head of Marketing.

Exemple 1 : Filtrer des CV de Head of Marketing

Critères obligatoires

• 3 ans d’expérience en marketing B2B
• Au moins une expérience dans une scale-up tech
• Habite à moins de 45 minutes du bureau

Critères à points

• Gestion d’une équipe marketing – 0 à 3 points
• Connaissances en SEO – 0 à 3 points
• Dernière expérience “hands-on” – 0 à 5 points
• Bilingue anglais – 0 à 2 points
• Expérience en HR tech – 0 à 2 points

➡️ Score maximum possible : 15 points
➡️ Score requis pour passer en entretien : 11 points

Vous disposez maintenant d’un outil pour filtrer les CV reçus. Si à ce moment-là, vous vous rendez compte que vous écartez des candidats que vous vouliez absolument rencontrer, cela signifie que vous devez faire évoluer votre Scorecard.

Exemple 2 : Évaluer un Head of Marketing en entretien

Critères à points

• Capacité à structurer un plan marketing global (contenus, SEO, ads, automatisation, événements) – 0 à 5 points
• Capacité à recruter son équipe méthodiquement – 0 à 4 points
• Capacité à mettre en place et suivre des indicateurs clés (CAC, LTV, funnel de conversion) – 0 à 4 points
• Style de management compatible avec l’entreprise – 0 à 4 points
• Niveau de maîtrise “hands-on” (capacité à exécuter concrètement des campagnes) – 0 à 5 points
• Motivation pour le rôle et l’entreprise – 0 à 3 points

➡️ Score maximum possible : 25 points

➡️ Score requis pour avoir une proposition d’embauche : 18 points

Votre travail n’est pas encore fini ! Dans le prochain épisode, nous verrons comment compléter votre Scorecard avec des moyens d’évaluation concrets pour chaque critère. 

Un investissement rentable

La mise en place des Scorecards dans votre entreprise nécessite un effort conséquent.

Si vous avez besoin d’exemples de Scorecards plus détaillés que ceux présentés ci-dessus, n’hésitez pas à me contacter.

En tant qu’ex-Head of Talent Acquisition, j’ai observé que la construction d’une Scorecard génère des discussions internes passionnantes. En effet, c’est un moment où le chargé de recrutement, les représentants du métier et la direction confrontent réellement leurs points de vue respectifs. C’est l’étape numéro 1 pour embaucher des talents rares.

Vous recrutez ?

Trouver le candidat idéal nécessite plusieurs dizaines d’heures de recherche et de qualification des candidats. C’est une mission complexe, chronophage, qui revient à trouver une aiguille dans une botte de foin. C’est là que nous intervenons.

Muzzo collecte les données de performance des acteurs du recrutement : nous travaillons avec 1 % des meilleurs chasseurs de têtes, triés par métier et secteur d’activité.

Le modèle : vous lancez votre mission en choisissant vos honoraires, et payez uniquement en cas de succès.

À très vite !

Vous êtes chargé de recrutement et vous aspirez à devenir un véritable Business Partner pour votre équipe dirigeante ? Cet article est là pour vous éviter de tomber dans le piège le plus dangereux de votre carrière. 

Les objectifs d’une équipe de recruteurs ressemblent souvent à ceci :

“Cette année, vous devez recruter 200 personnes dont 5 C-level”. 

Immanquablement, face à cette pression, les recruteurs poussent des candidats inadaptés pour réussir leurs objectifs, et cela détruit la confiance avec l’équipe de direction.

Dans cet article, vous allez découvrir comment gagner (et garder) la confiance de votre direction grâce à une compétence clé : formuler des recommandations claires, assumées et crédibles.

Embaucher ou ne pas embaucher : votre recommandation engage votre responsabilité

Un ingénieur qui livre un bâtiment est responsable si l’édifice s’écroule. Direction la prison !

Pour un recruteur, c’est la même chose (sans la prison, en principe !). Votre responsabilité est d’engager des personnes qui réussissent au sein de l’entreprise et la font grandir. Votre recommandation – embaucher ou ne pas embaucher – est donc un moment crucial, le point culminant d’un processus constitué de plusieurs entretiens, qui représente un investissement important pour l’entreprise.

Hors de question, donc, de gâcher cet investissement. Vous devez être capable de faire une recommandation négative même si cela va à l’encontre de vos propres intérêts, même si cela complique l’atteinte de vos objectifs ou vous fait passer à côté d’une prime. Un recruteur crédible et respecté, c’est avant tout quelqu’un qui pense à l’intérêt de l’équipe, pas uniquement à sa performance individuelle. Ce positionnement est crucial pour maintenir ou regagner la confiance du COMEX. Une direction n’accordera jamais une pleine légitimité à une équipe RH qui pousse des profils à tout prix. 

Refuser de recommander un candidat, c’est parfois la meilleure preuve de professionnalisme, car cela montre que vous êtes capable de prendre position, de dire non, et de porter une vision long terme. C’est aussi ce niveau de discernement et d’intégrité qui permet au recruteur de s’élever dans les échanges, d’instaurer une relation de confiance et de devenir un véritable partenaire stratégique pour la réussite de l’entreprise.

Alors quels sont les ingrédients d’une recommandation solide ?

La recommandation pré-entretien avec la Direction

C’est le premier moment où vous engagez : est-il pertinent que votre équipe dirigeante rencontre le candidat ?

Faire une recommandation pertinente ne repose pas sur du ressenti ou de l’intuition. C’est un exercice structuré, qui fait la synthèse des données issues du processus de recrutement :

• compte-rendus d’entretiens
• notes attribuées à chacun des critères de la Scorecard

Si vous n’avez pas encore lu notre article sur la Scorecard, je vous invite à y jeter un oeil.

Avec les bons outils et une approche méthodique, le recruteur ne se contente plus de “faire passer des CV”. Il s’engage sur le potentiel de réussite d’un candidat. Ce changement de posture implique de porter un regard critique, parfois en désaccord avec les attentes immédiates de l’équipe, voire de la direction. Et c’est justement ce niveau d’exigence qui crée de la confiance dans la relation RH/COMEX.

Prenons un exemple concret avec le recrutement d’un VP of Engineering.

Imaginons qu’il ou elle excelle techniquement (5/5 sur tous les entretiens techniques), qu’il incarne parfaitement les valeurs de l’entreprise (4/5 sur la dimension culturelle), mais qu’il échoue sur les mises en situation managériales, avec une note de 2/5. Si la Scorecard précise que le niveau attendu sur cet aspect est un minimum de 4, le recruteur peut recommander à sa direction de ne pas rencontrer le candidat, en expliquant clairement pourquoi. Sa recommandation est d’autant plus forte qu’elle repose sur des éléments tangibles et comparables. À l’inverse, s’il estime que le candidat mérite d’être recruté malgré cette faiblesse, il doit argumenter, par exemple en proposant une formation ciblée sur la gestion de conflits pour le candidat. L’important est de montrer qu’il existe un plan crédible pour combler la lacune identifiée.

Ce type de posture, analytique, engageante et personnalisée, élève le niveau de discussion. Le recruteur devient alors un acteur stratégique. Et plus ses recommandations sont justes, plus elles sont prises au sérieux. À terme, cela instaure une dynamique vertueuse : la direction développe une telle confiance dans les avis RH que le dernier entretien ne sert plus à “valider” le candidat, mais à le séduire, à l’embarquer dans l’aventure.

La recommandation post-entretien avec la Direction

Après l’entretien avec la direction vient le moment crucial.

Votre dernière recommandation ne doit pas se contenter d’un simple “oui” ou “non”, ni d’un commentaire vague sur l’impression générale laissée par le candidat. Elle doit être construite de manière méthodique et structurée, en répondant à trois grandes questions :

• Faut-il faire une proposition ?
• Si oui, à quelles conditions ?
• Et comment maximiser les chances que le candidat l’accepte ?

Cela implique de se positionner sur le niveau de rémunération en tenant compte à la fois des fourchettes internes et du marché, mais aussi d’apporter des éléments concrets sur les leviers de motivation identifiés pendant les échanges. Par exemple : si le candidat vise une carrière internationale, il faut lui donner des perspectives précises ; s’il cherche à prendre des responsabilités managériales, il faut pouvoir projeter les étapes et les délais ; s’il compare plusieurs offres, il est stratégique de mettre en avant ce qui différencie l’entreprise (télétravail, culture managériale, projets à fort impact, etc.).

Mais surtout, une bonne recommandation est personnalisée. Elle reflète les aspirations, leviers de décision et zones de vigilance spécifiques à chaque candidat. Sans cela, les recommandations deviennent génériques, perdent leur pertinence et, à terme, la direction risque de ne plus les lire. En revanche, lorsque les recommandations sont argumentées, différenciées, et s’appuient sur des données issues du processus (Scorecard, verbatims, signaux faibles observés), elles élèvent le niveau de discussion. Elles permettent de passer d’un simple ressenti à une analyse fine, orientée vers la décision, ce qui renforce la crédibilité de l’équipe RH. C’est ainsi que l’on construit une relation de confiance avec le COMEX ou les décideurs : en prouvant que chaque recommandation est le fruit d’un travail rigoureux, pertinent, et utile à la stratégie de recrutement. Autrement dit, en se positionnant comme un véritable partenaire business, et non comme un simple exécutant.

En vous appuyant sur une méthode rigoureuse, structurée autour de données concrètes, et en assumant pleinement vos recommandations, vous ne vous contentez plus de “faire du recrutement” : vous engagez votre responsabilité sur la réussite des profils que vous proposez. Et c’est précisément cet engagement qui fera toute la différence dans votre carrière. Car plus vos recommandations sont justes, plus vous gagnez en crédibilité, en impact, et en légitimité auprès de la direction. Vous devenez un partenaire stratégique pour la réussite de l’entreprise, et non un simple maillon opérationnel.

Mais s’engager, c’est aussi accepter d’être challengé. Et une question se pose naturellement : avait-on raison ou pas ? A-t-on fait le bon choix en recommandant ce candidat ? A-t-il réellement performé ?

C’est une autre dimension essentielle du métier, et ce sera le sujet d’un prochain épisode.

Bonjour à tous,

Dans ce nouveau volet du Guide en 12 Étapes pour Recruter les Meilleurs, j’aborde le sujet du coaching des candidats tout au long du processus de recrutement. 

Trop souvent, l’unique rôle des entretiens est de filtrer les candidats, et rares sont les postulants qui ont la chance de recevoir un feedback entre deux tours.

Le coaching permet pourtant d’identifier les meilleurs candidats, de créer du désir et d’augmenter votre taux de propositions d’embauche acceptées. Dans un marché où les profils les plus convoités sont aussi les plus sélectifs, cette approche peut transformer l’issue d’un recrutement. Pour tous les processus d’embauche exigeants, le coaching ne devrait donc plus être une option.

Dans cet article, je m’attache à démonter deux idées fausses sur le coaching des candidats : 

Idée fausse n°1 : “Coacher, c’est tricher.”

Idée fausse n°2 : “Les entretiens d’embauche sont conçus uniquement pour éliminer des candidats.”

Mais tout d’abord, commençons par définir la méthode.

Comment coacher un candidat

Coacher un candidat, c’est l’accompagner entre chaque étape du processus d’entretien. 

Concrètement, cela consiste à faire un retour sur les points positifs et les points d’amélioration identifiés lors de l’échange précédent, à fournir des repères sur les attendus du prochain rendez-vous (format, type d’exercice, niveau d’exigence, contraintes à respecter, limite de temps, posture attendue…), à partager des informations utiles sur l’interlocuteur à venir, et à lever les zones de flou ou de stress.

Idéalement, c’est la même personne de l’équipe RH qui suit le candidat tout au long de ses entretiens.

Coacher n’est pas tricher

Le coaching est souvent perçu comme une entorse au principe d’évaluation “neutre”. Le raisonnement paraît simple : le candidat doit arriver préparé, puis on observe sa performance et on tranche.

Mais cette logique passe à côté de l’essentiel : un bon recrutement ne consiste pas seulement à évaluer une performance brute. Il s’agit aussi d’identifier un potentiel. En effet, sur un poste complexe, c’est la capacité d’apprentissage et d’innovation du candidat qui fait la différence. Et c’est précisément en lui communiquant des points d’amélioration que l’on peut observer sa capacité à s’améliorer d’un tour à l’autre.

Coacher ne signifie pas simplifier l’exercice, au contraire ! Cela permet de hausser le niveau. En expliquant en amont ce qui est attendu, comme le format d’un test, les critères d’évaluation, ou les contraintes à respecter, on donne au candidat les moyens de se préparer. En retour, l’interviewer se montrera donc intransigeant sur les critères annoncés. Lors de l’entretien, c’est précisément la capacité du candidat à se mettre au niveau attendu qui sera observée. S’il échoue malgré une préparation cadrée, l’information est d’autant plus précieuse.

En cas d’inadéquation avec le poste, cette méthode nous fournit des arguments rationnels pour expliquer au candidat pourquoi il n’est pas retenu. Un refus clair et argumenté est bien mieux accepté. 

Ma conviction personnelle : ce type d’accompagnement n’est pas réservé aux juniors. Il doit s’appliquer à tous les profils, y compris les C-level. Car dès lors qu’un rôle exige une forte capacité d’innovation, la capacité d’apprentissage devient un critère clé. Le coaching permet de mesurer cela.

Un entretien d’embauche est autant conçu pour séduire que pour filtrer les candidats

On a vu que le coaching rend les entretiens plus exigeants. Et pour les profils ambitieux, un cadre d’entretien exigeant n’est pas un obstacle. A contrario, c’est un facteur de motivation. Les meilleurs ne fuient pas les processus difficiles, ils les recherchent. Plus un entretien est complexe, plus il renvoie l’image d’un environnement stimulant et structuré.

Beaucoup d’entreprises considèrent encore que les entretiens servent uniquement à faire le tri. On sélectionne ceux qui cochent les cases, on élimine les autres. Mais ce modèle est incomplet.

Un processus bien mené doit aussi faire émerger la motivation et l’engagement. C’est dans cette logique qu’un coaching structuré prend tout son sens.

Pour cela, une personne de l’équipe RH référente doit suivre l’ensemble du parcours du candidat. Elle devient le point de repère, l’interface stable entre les différents interlocuteurs. Elle centralise les retours, détecte les écarts de perception, donne du contexte, réoriente si nécessaire. Ce rôle est particulièrement stratégique dans les processus à plusieurs étapes : il permet de garder la cohérence globale de l’évaluation, mais aussi d’améliorer significativement l’expérience candidat.

Ce suivi approfondi est un levier pour finaliser l’embauche. Lorsqu’un candidat hésite entre deux offres similaires en termes de salaire, il se tourne vers l’entreprise qui l’aura le mieux compris, qui lui aura donné des retours construits, qui aura démontré qu’elle sait comment le faire progresser. Cette projection dans un cadre exigeant et bienveillant est un élément de différenciation décisif.

Certaines entreprises en ont fait un standard. Chez les leaders du conseil en stratégie tels que McKinsey, BCG et Bain, les candidats sont accompagnés pendant plusieurs semaines avant leurs entretiens. Des ressources sont en ligne, des anciens se rendent disponibles, et les méthodes d’évaluation sont clairement posées. L’idée n’est pas de simplifier le test, mais de faire monter le niveau d’exigence et de permettre de s’y préparer dans les meilleures conditions. Ce type de préparation génère souvent un élan de motivation chez les candidats : ils se sentent considérés, challengés, et entrent dans le processus avec l’envie de se dépasser.

Amazon suit une logique comparable avec ses entretiens axés sur les valeurs. Les candidats savent qu’ils devront démontrer leur alignement avec des principes clés, à travers des exemples concrets, mais aussi en identifiant les axes sur lesquels ils doivent encore progresser. Le fait de communiquer ce niveau d’exigence en amont des entretiens fait partie de la marque employeur. Et dans bien des cas, c’est justement cette exigence qui agit comme un stimulant : la difficulté perçue devient un moteur de motivation. Elle renvoie l’image d’un environnement ambitieux, dans lequel on a envie de se projeter.

Vers un recrutement plus humain, plus exigeant, plus engageant

Coacher un candidat, ce n’est pas lui faciliter la tâche. 

C’est l’inviter à se hisser à la hauteur des enjeux du poste.

C’est aussi, dès les premières interactions, lui donner les repères pour se projeter dans l’entreprise. Comprendre les attendus. S’approprier les codes. Et commencer à progresser avant même d’avoir signé une offre.

En ce sens, le coaching est déjà un premier acte d’onboarding.

C’est une manière de prendre le candidat au sérieux, de créer un engagement réciproque, et de construire une relation sur des bases solides.

Et si c’était ça, recruter intelligemment ?

Besoin d’aide ?

Si vous voulez plus de détails ou si vous avez besoin de conseils pour optimiser votre processus de recrutement, prenez rendez-vous en cliquant ci-dessous :

À très vite !

Bonjour à tous,

Dans ce quatrième volet du Guide en 12 Étapes pour Recruter les Meilleurs, je vous partage ma méthode pour mener le premier appel avec un candidat, aussi appelé call de qualification.

En tant qu’ex-directeur du recrutement chez Theodo et CEO de Muzzo, j’ai constaté que certaines techniques commerciales sont redoutablement efficaces pour qualifier un candidat et lui donner envie de rejoindre votre entreprise. Pour que votre processus de recrutement se démarque de la concurrence, il faut donc apprendre à traiter cet appel comme une vente !

Les objectifs du call de qualification

L’objectif est double :

• En savoir plus sur le candidat afin de lui dire (en direct) s’il continue le processus de recrutement ou pas.
• Lui donner envie de rejoindre votre entreprise. 

Voici les grandes étapes à retenir pour cet appel, qui doit durer au maximum 30 minutes.

1. Briser la glace (2 à 5 min)

Commencez par créer un climat de confiance. Sans cela, le candidat risque d’être sur la défensive et de présenter une version lisse et idéalisée de lui-même.

Démarrez l’échange avec un sujet léger : le lieu où il vit, l’actualité, la météo ou ses dernières vacances. Un candidat à l’aise sera plus authentique et vous donnera des informations sincères sur ses motivations.

Briser la glace est un geste crucial et difficile à réussir : c’est donc celui qu’il faut travailler le plus ! Cette phase de l’entretien doit durer au minimum 2 minutes.

Avant de passer à la suite, annoncez clairement la structure de l’entretien au candidat : une première partie pour savoir ce qu’il fait et ce qu’il veut faire, puis une deuxième pour lui présenter la société.

2. Creuser le profil du candidat (10 à 15 min)

Votre premier objectif est de comprendre ce que le candidat recherche et de vérifier la cohérence de ses aspirations avec le poste à pourvoir. Les questions à lui poser sont donc : 

1. Que fait-il actuellement ? Où en est-il de son parcours professionnel ?

2. Que veut-il faire ? Quel type de fonction veut-il occuper ? Quel est l’impact qu’il veut avoir ?

3. Que veut-il apprendre ?

4. Comment se projette-t-il sur le moyen terme, par exemple d’ici 3 ans ?

5. Dans quelles autres entreprises postule-t-il en ce moment ?

6. Quel est son salaire actuel ?

La question n°3 est la plus importante, vous devez creuser le sujet à fond : quelles sont ses forces actuelles ? Sur quelles compétences veut-il progresser ? Notez ces informations précieusement : ce seront des items à explorer pendant les prochains entretiens et dans le parcours du salarié s’il est embauché par votre société.

À la question n°4, le candidat répond souvent de manière floue. Pour l’aider à préciser, vous pouvez lui demander quel poste il aimerait occuper et quel impact il aimerait avoir. Cette question doit vous permettre de juger si la vision du candidat est compatible avec ce qu’offre votre entreprise.

À la question n°5, demandez-lui de citer précisément les entreprises concernées. Un candidat pourrait rester vague et dire « je postule dans le milieu du luxe », mais postuler chez LVMH ou Vestiaire Collective sont deux choix de carrière extrêmement différents. À ce stade, vous devez vérifier que ses choix sont cohérents entre eux et cohérents avec votre société. Si vous ne comprenez pas ses choix, adoptez une attitude bienveillante et engagez la discussion pour l’aider à les prioriser.

Enfin, à la question n°6, je vous recommande de demander uniquement le salaire actuel du candidat et pas ses desiderata. En effet, c’est votre responsabilité en tant qu’employeur de construire une grille de salaire qui soit cohérente avec le marché, la concurrence, et le reste de votre politique de rémunération.

Au regard de toutes ces questions, si les aspirations du candidat sont trop éloignées du poste proposé, vous devez le lui dire dès maintenant et mettre fin à l’entretien : vous gagnerez du temps et lui aussi.

3. Présenter votre entreprise (5 à 10 min)

Paradoxalement, pour bien présenter votre entreprise, il faut… ne pas la présenter ! C’est ce que les commerciaux aguerris appellent l’art de ne pas pitcher, c’est-à-dire de vendre sans donner l’impression de vendre. 

La bonne approche consiste à demander au candidat s’il a des questions, puis à personnaliser la présentation de la société en fonction de sa réponse :

• Si le candidat cherche un environnement structuré pour progresser, mettre en avant les formations et le coaching interne.
• S’il valorise la cohésion d’équipe, parler des événements internes et de la culture d’entreprise.
• S’il veut un impact significatif, souligner la mission de l’entreprise et ses projets majeurs.

Pour réussir cette étape, la préparation est clé : réfléchissez aux arguments qui rendent votre société attractive et tournez-les sous tous les angles possibles : impact, sens, démarcation par rapport à la concurrence, culture d’entreprise, potentiel d’apprentissage, opportunités de carrière…

4. Le Closing : obtenir un engagement verbal (1 min)

Le Closing est le graal du commercial. Réussir à « closer » votre candidat consiste à lui faire verbaliser qu’il est motivé. Pour y arriver : 

❌ La phrase à bannir : « Nous aimerions que tu continues le process. »

✅ Lui poser la question : « Qu’est-ce qu’on fait ? »

Cette question, un peu abrupte, peut déstabiliser. Dans ce cas, explicitez en demandant clairement « Est-ce que tu veux que l’on continue le processus de recrutement ? ». 

Si vous obtenez une réponse molle du type « Ça ne dérange pas trop », il faut challenger :

« Notre processus est exigeant : nous cherchons des personnes réellement motivées. Si tu n’es pas certain de vouloir aller plus loin, ce n’est pas pertinent de poursuivre. »

Encore une fois, si sa motivation est trop faible, mettez fin à l’entretien en expliquant que tout le monde gagne ainsi du temps.

5. Planifier la suite (2 min)

Ne doutez pas : vous êtes toujours en concurrence avec d’autres employeurs potentiels.

Si le candidat est motivé, il faut immédiatement planifier les étapes suivantes. Dégainez l’agenda de vos collaborateurs et fixez l’ensemble des entretiens sous deux semaines, afin de maintenir son engagement et d’optimiser le taux d’acceptation d’une éventuelle proposition.

Point important, et qui paraît contre-intuitif : fixez immédiatement un rendez-vous pour la proposition d’embauche, en précisant au candidat que chaque entretien est éliminatoire. Et pour qu’il puisse s’organiser, communiquez tout de suite sur le délai qu’il aura pour répondre à cette éventuelle proposition d’embauche.

6. « On se voit la semaine prochaine »

Vous êtes arrivé au terme du call de qualification. Si tout s’est bien passé, votre candidat a envie de s’engager pleinement dans le processus de recrutement !

Dernier point important : pensez à consigner toutes les informations recueillies dans votre ATS. Les ambitions, les sphères de progression, le salaire actuel sont autant d’informations clés pour la suite des entretiens et pour le parcours du candidat après son embauche.

Si vous voulez plus de détails ou si vous avez besoin de conseils pour optimiser votre processus de recrutement, écrivez-moi directement ou prenez rendez-vous dans mon agenda :

À très vite !

Bonjour à tous,

Dans l’épisode précédent, nous avons vu comment construire une Scorecard. Aujourd’hui, place au concret : je vous montre comment la mettre en pratique pour structurer vos entretiens.

Pourquoi adopter cette méthode ?

Les trois avantages de cette méthode sont :

• Augmenter la qualité du processus de sélection des candidats.
• Développer plus d’équité dans l’évaluation des candidats.
• Tout en faisant gagner du temps à l’équipe de recrutement, en instaurant des standards de communication et des exigences partagées entre les responsables de recrutement, les managers et la direction.

Comment ça marche ?

Votre Scorecard est prête ? Voici l’approche que je vous recommande pour en tirer pleinement parti :

1. Rassembler les critères de recrutement

Reprenez les éléments clés de la Scorecard : hard skills, soft skills, expériences…

2. Définir des techniques d’évaluation précises

À chaque critère est associée une méthode d’évaluation précise et concrète du candidat.

Par exemple, si vous recrutez un commercial sur un poste qui inclut de la prospection téléphonique, votre processus d’entretien devra contenir une simulation d’appel. En fin d’entretien, l’interviewer attribuera une note à cette simulation. 

Autre exemple : vous recrutez une Head of Marketing et vous souhaitez évaluer sa capacité à piloter des campagnes. Vous pouvez avoir une discussion ouverte sur ses précédentes campagnes. L’interviewer devra alors vérifier que la candidate sait parler des résultats obtenus en utilisant des métriques clés telles que le CAC et la LTV, puis attribuer une note sur ce critère.

3. Placer ces évaluations dans votre processus

Déterminez qui est responsable de tester chaque critère, et à quel moment. Pour les compétences clés, l’idéal est de prévoir des évaluateurs distincts.

4. Noter objectivement (!) chaque critère lors des entretiens

Chaque étape du recrutement doit vous permettre de noter le candidat sur un critère donné.

Mais comment rester objectif ? C’est loin d’être évident – surtout pour des soft skills – et chaque équipe de recrutement doit trouver son propre système. 

Par exemple, évaluer les compétences managériales semble difficile de prime abord. Voici un exemple de barème d’évaluation :

• 1 point s’il a moins d’un an d’expérience, des résultats peu convaincants en simulation et ne maîtrise pas les bases théoriques.
• 2 points s’il a moins d’un an d’expérience, mais a bien réussi la mise en situation ou maîtrise les bases théoriques.
• 3 points s’il a plus d’un an d’expérience, a réussi la mise en situation et considère que faire du management, c’est faire grandir les membres de son équipe pour atteindre les objectifs de l’entreprise – bingo, il partage notre vision du management !

5. Centraliser les évaluations et prendre une décision

À la fin du process, la personne responsable de la promesse d’embauche rassemble les notations et s’entretient directement avec les évaluateurs si nécessaire. La décision finale repose alors sur une analyse à la fois intuitive et factuelle : vous conservez votre ressenti tout en bénéficiant d’un cadre d’évaluation structuré.

Un effort bien récompensé

Mettre en place la méthode ci-dessus demande un investissement initial, mais, croyez-moi, cela en vaut la peine. 

Et si vous hésitez à vous lancer, rappelez-vous que la réussite de votre entreprise est 100% liée à la qualité de ses équipes !

Besoin d’aide ?

Si vous souhaitez plus de détails, si vous avez besoin de conseils pour évaluer des soft skills ou pour améliorer votre processus de recrutement, contactez-moi en cliquant ci-dessous.

Bonjour à tous,

Dans cette cinquième édition du Guide en 12 Étapes pour Recruter les Meilleurs, je vous donne ma méthode pour réussir votre premier entretien avec un candidat.

Cette méthode est le fruit de nombreuses itérations – plus de 12 000 entretiens nous ont permis de créer le standard que nous vous présentons aujourd’hui.

Comme dans les épisodes précédents, le but de cet article est d’apporter plus de structure et de rationalité dans les processus de recrutement. Si vous avez la sensation que votre entretien n°1 est fait « au feeling » alors cet article est pour vous !

Les objectifs du premier entretien

Les objectifs sont les suivants :

• Créer de la confiance avec le candidat.
• Lui donner envie de rejoindre l’entreprise.
• Vérifier les critères de passage à l’entretien n°2. 

Voici les grandes étapes de cet entretien, qui doit durer entre 45 minutes et 1 heure.

1. Accueil et mise en confiance

Si l’entretien est en présentiel, prenez le temps de faire visiter vos locaux. Cela semble anodin, mais c’est tellement plus sympathique que d’aller directement vers la salle d’entretien ! Il faut que le candidat puisse se projeter dans son futur environnement de travail. 

Une fois installés dans la salle, ouvrez l’entretien par une courte discussion informelle sur un sujet léger. Si vous n’avez pas d’inspiration, vous pouvez parler de la météo, du trajet fait par le candidat, de la dernière période de fêtes, vacances, voyages… Cette étape est cruciale : si vous ne mettez pas la personne à l’aise, elle risque de vous présenter une version lisse et idéalisée d’elle-même, et vous allez passer à côté des trois objectifs mentionnés plus haut. À l’inverse, créer de la confiance dès le début permettra d’avoir des échanges riches et naturels.

2. Présentations

« Je vous propose que l’on se présente chacun, l’un après l’autre. Ce qui m’intéresse, ce sont les liens logiques dans votre parcours. Pour vous faciliter la tâche, je vais commencer. »

Avec cette approche, vous mettez le candidat à l’aise en prenant la parole en premier, et vous imposez une contrainte en demandant d’expliciter les liens logiques du parcours. Exit donc la récitation d’une présentation rédigée à l’avance, et place à un peu plus d’authenticité.

Attention : lorsque vous vous présentez, vous devez parler de l’un de vos échecs. En faisant preuve d’un peu de vulnérabilité, vous créez énormément de confiance avec le candidat. À ce moment-là, il n’est pas rare d’observer que le candidat se détend : sa posture devient plus relâchée, ses traits sont moins crispés… 

Je vous recommande également de préciser au candidat qu’il a un temps imparti pour se présenter (2 à 5 minutes, à vous de choisir). Cela vous permet de juger sa capacité à être concis. S’il se lance dans une explication de 15 minutes, vous pouvez l’interrompre, par exemple en lui disant que ce sont les 6 derniers mois de son parcours qui vous intéressent le plus.

3. Vos questions pour le candidat

C’est le moment de poser les questions que vous avez préparées grâce à votre Scorecard  (voir l’épisode dédié). Entre autres, ces questions devraient vous permettre d’évaluer la compatibilité du candidat avec les valeurs de votre entreprise.

Voici quelques critères que vous voudrez probablement évaluer et des exemples de questions associées :

• Ambition : « Est-ce que vous avez une ambition particulière ? Envie de réaliser quelque chose en particulier dans votre vie ? Un job de rêve ? »
• Humilité et envie de progresser : « Quel est votre plus gros échec ? » « Est-ce que vous faites de la veille sur votre métier ? »
• Un hard skill particulier : si vous avez un court test technique à faire passer, c’est le bon moment. 

Autre exemple : si vous souhaitez comprendre les leviers de motivation personnels du candidat, vous pouvez lui demander s’il a des passions ou ce qu’il fait sur son temps libre. Certaines de ces informations, notamment celles sur l’ambition, sont précieuses pour la suite du processus de recrutement mais aussi pour le parcours du candidat une fois qu’il est intégré à l’entreprise.

Enfin, si certains points vous semblent illogiques ou non pertinents dans l’argumentaire du candidat, il ne faut surtout pas laisser passer !Un candidat qui ressort du premier entretien sans avoir reçu aucun challenge de votre part risque de vous ranger dans la case « environnement de travail pas stimulant ». Si vous relevez une incohérence, sautez sur l’occasion pour engager la discussion.

4. Présentation de l’entreprise et du rôle

Encore une fois, votre objectif est de motiver le candidat. Pour cela vous devez l’aider à se projeter chez vous, pour qu’il comprenne comment il pourra avoir de l’impact. Je vous recommande donc de lui expliquer :

• Votre business model. Avec l’aide d’un dessin, assurez-vous que le candidat a compris comment la société gagne de l’argent. 
• L’organisation des équipes en interne.
• Sa place et son rôle dans les équipes.
• La méthodologie de l’entreprise.
• Les parcours de carrières possibles. Montrez-lui que le rôle peut être un véritable tremplin pour lui en vous appuyant sur le parcours d’un salarié inspirant, qu’il soit toujours dans l’entreprise ou non. 

5. Les questions du candidat

Enfin, demandez au candidat s’il a des questions. Ici, je vous invite à vous référer à l’épisode sur le call de qualification, car la même dynamique est à l’oeuvre. Vous devez être capable de répondre aux questions tout en mettant en avant les atouts de l’entreprise.

Vos réponses doivent être précises. Plus vous êtes flous, moins vous créez l’envie. Par exemple, si le candidat vous demande à quoi ressemble une journée type, évitez les réponses du type « C’est au jour le jour… ». Vous devez suffisamment connaître le métier pour aider le candidat à se projeter dans le rôle.

Continuez à demander au candidat s’il a des questions jusqu’à ce qu’il n’en ait plus ou que le temps imparti soit écoulé.

Comment mettre un terme à l’entretien en direct ?

Il est certain que vous n’aurez pas 100% de réussite à ce premier entretien. Annoncer en direct au candidat qu’il n’est pas retenu est un geste difficile, qui mérite d’être travaillé !

La bonne approche consiste à être direct, en disant par exemple :

« Malheureusement le processus va s’arrêter ici et je vais vous expliquer pourquoi. »

Ensuite, commencez par revenir sur les points positifs que vous avez relevés, puis enchaînez avec les axes d’amélioration. Soyez le plus factuel possible. Si vous partagez uniquement du ressenti, le candidat risque de refuser votre retour et la fin de l’entretien va être très désagréable.

Il faut donc fonder vos arguments sur les informations obtenues à l’étape 3. 

Par exemple, si les ambitions du candidat ne sont pas compatibles avec ce que l’entreprise peut lui offrir, cela constitue un retour factuel. De même, si vous recherchez des candidats qui sont déjà habitués à faire leur veille en lisant des livres ou des newsletters, cela constitue un retour factuel. 

Enfin, si vous estimez que le candidat n’est pas prêt aujourd’hui mais pourrait être au niveau dans le futur, ne vous fermez pas la porte ! J’ai déjà vu des candidats intégrer une société au bout de la troisième tentative, à plusieurs années d’écart. Dites alors au candidat que vous gardez son contact et qu’il pourra retenter le processus quand il se sentira prêt.

Et si le candidat est au niveau ?

C’est un moment crucial pour créer la confiance et l’envie de rejoindre la société.

Commencez par demander au candidat de vous faire ses retours sur l’entretien. Puis demandez-lui s’il est intéressé d’avoir vos retours (note : s’il répond non, c’est un très mauvais signe).

Vous devez alors expliquer ce qui s’est bien passé dans l’entretien, puis quels sont les points d’amélioration d’ici le prochain entretien. Prenez le temps d’expliquer le cadre de l’entretien suivant et ce qui est attendu de lui (sans pour autant lui donner les réponses). Si vous faites partie de l’équipe RH, dites-lui que vous allez l’accompagner jusqu’au bout de son processus de recrutement. Cette démarche peut sembler surprenante mais elle fonctionne pour deux raisons :

• Vous vous positionnez comme l’allié du candidat : il va pouvoir s’appuyer sur vous pour réussir ses prochains entretiens. Vous créez de la confiance.
• Le candidat va considérer votre entreprise comme un lieu qui accorde de l’importance à sa progression personnelle. Vous créez le désir.

Après l’entretien

Il ne vous reste plus qu’à noter le candidat par rapport aux critères de votre Scorecard, rédiger votre compte-rendu et le transférer au prochain interviewer. Si vous avez demandé au candidat de progresser sur certains critères, n’oubliez pas de le préciser au prochain interviewer : il devra y être particulièrement attentif.

À présent, vous n’êtes plus seulement interviewers et candidats, mais alliés dans la réussite du processus de sélection. Le plus important, quelle que soit la finalité des entretiens, est que le candidat ait appris des choses en vous rencontrant, et qu’il ait une bonne image de votre entreprise.

Si vous voulez plus de détails ou si vous avez besoin de conseils pour optimiser votre processus de recrutement, n’hésitez pas à prendre rendez-vous dans mon agenda :

À très vite !