5 enseignements de notre échange avec Eléonore Breton, Chief Operating Partner chez Newfund
Les équipes operating des fonds rassemblent aujourd’hui des profils très variés : anciens consultants, experts fonctionnels, opérateurs ou dirigeants passés par des phases de forte croissance.
Le parcours d’Eléonore Breton illustre une trajectoire particulièrement ancrée dans l’opérationnel.
Avant de rejoindre Newfund, elle a piloté le Customer Success de PayFit sur plusieurs pays en période d’hypercroissance, construit une équipe support de 0 à 50 personnes chez Matera, puis effectué une reconversion en software engineering pour développer la plateforme pendant deux ans.
Cette expérience terrain structure aujourd’hui sa manière d’accompagner les 120+ startups du portfolio de Newfund.
Notre échange explore une question simple : qu’est-ce que cette expérience opérationnelle change dans la façon d’accompagner les fondateurs ?
1. L’expérience terrain crée une proximité immédiate avec les équipes
Le premier élément qui ressort de l’épisode est la capacité d’Eléonore à naviguer rapidement entre différents sujets opérationnels : produit, tech, customer success, ops ou organisation.
Cette expérience crée un langage commun avec les équipes et les fondateurs. Les discussions vont souvent plus vite, notamment sur des problématiques très concrètes d’exécution ou de scaling.
“Les fondateurs savent que je l’ai déjà vécu — c’est très rassurant pour eux.”
Dans des moments de forte croissance, cette proximité opérationnelle peut faciliter les arbitrages et accélérer la mise en mouvement des équipes.
2. L’accompagnement operating peut aller très loin dans l’exécution
Chez Newfund, l’équipe operating intervient de manière très concrète auprès des participations.
Cela peut signifier :
- structurer un CRM,
- déployer des workflows,
- accompagner un recrutement clé,
- cadrer une roadmap produit,
- ou piloter le déploiement d’outils IA dans les opérations.
“On fait pour le fondateur.”
Cette phrase résume bien une certaine approche de l’operating : réduire la charge d’exécution des équipes fondatrices lorsque cela devient nécessaire.
L’épisode montre aussi que cette implication très opérationnelle dépend beaucoup des profils, des organisations et du stade des entreprises accompagnées.
3. Certaines difficultés réapparaissent dans presque toutes les startups
En travaillant avec des entreprises à des stades et dans des secteurs différents, certains patterns reviennent régulièrement.
Le coût caché du manque de communication
À mesure que les équipes grossissent, l’information circule moins naturellement.
La stratégie devient plus difficile à transmettre, les priorités se fragmentent et les équipes peuvent progressivement perdre en alignement.
“Il faut sur-communiquer.”
Pas uniquement par culture managériale — mais parce que la performance organisationnelle finit souvent par en dépendre.
Le coût des mauvais recrutements
Autre sujet récurrent : les recrutements techniquement solides mais difficiles pour la dynamique collective.
Le problème est rarement invisible.
La difficulté réside souvent dans la capacité à agir rapidement une fois le sujet identifié.
“Avoir le courage de se débarrasser d’un élément très bon techniquement, mais toxique pour le reste de l’équipe.”
La dispersion
Enfin, beaucoup d’équipes cherchent à avancer sur trop de sujets simultanément.
Résultat :
- de nombreux projets lancés,
- peu réellement terminés,
- et une dilution progressive des ressources.
C’est la raison pour laquelle Eléonore recommande des méthodologies de priorisation relativement tôt dans la vie de l’entreprise : OKR, RICE, documentation écrite ou process structurés.
L’objectif n’est pas de rigidifier l’organisation, mais de préserver sa capacité d’exécution à mesure qu’elle grandit.
4. L’IA accélère l’exécution — mais pas le jugement
Chez Newfund, l’équipe a notamment développé en quelques semaines une application interne destinée à identifier des Key Opinion Leaders et des corporates dans l’écosystème scientifique — un projet qui aurait auparavant nécessité plusieurs mois de développement.
L’équipe déploie également des agents IA dans les workflows CRM et les opérations de service client.
Mais cette accélération pose une autre question :
que reste-t-il comme avantage différenciant pour les équipes operating ?
La réponse d’Eléonore tient en deux points :
- l’expérience,
- et l’esprit critique.
Les outils accélèrent l’exécution.
Ils ne remplacent ni la capacité de priorisation, ni le jugement, ni la compréhension des dynamiques organisationnelles.
5. Les meilleurs Operating Partners adaptent leur posture au stade de l’entreprise
L’épisode montre aussi que l’accompagnement opérationnel change fortement selon la maturité de la startup.
Avec les plus petites équipes, le travail est souvent très transversal :
- produit,
- recrutement,
- structuration,
- organisation,
- outils.
Dans des entreprises plus matures, les sujets deviennent généralement plus ciblés :
- transformation digitale,
- conduite du changement,
- déploiement à l’échelle,
- optimisation opérationnelle.
La capacité à ajuster son niveau d’intervention fait partie des compétences clés du rôle — quelle que soit l’origine des profils operating.
Ce que cet épisode met en lumière
Cet échange rappelle surtout qu’il existe plusieurs manières d’exercer le rôle d’Operating Partner.
Certains apportent avant tout :
- une forte capacité de structuration,
- du recul stratégique,
- une expertise fonctionnelle,
- ou une vision construite à travers l’accompagnement de nombreux portfolios.
D’autres, comme Eléonore Breton, mobilisent une expérience très directement issue du terrain opérationnel.
Cette trajectoire influence naturellement la manière d’accompagner les fondateurs :
- une forte proximité avec les équipes,
- une implication concrète dans l’exécution,
- et une capacité à naviguer rapidement entre produit, ops et organisation.
Pour les fondateurs, cela peut créer une relation particulièrement fluide sur des sujets de scaling et d’exécution opérationnelle.
